יכולות קוגנטיביות נשכחות
השיח הרווח על מערכות עוסק בנתונים, בתחזיות, בניתוחים מורכבים ובתכניות ארוכות טווח. גישה זו מבוססת על ההגות הארגונית העסקית שהחלה במחצית המאה ה-20, אך הגיעה למיצוי - לפחות בעולם העסקי - בראשית שנות ה-80. ברגע מסויים האשליה שנוכל לדעת הכל מראש, לפרטי פרטים, ולכן לדעת כיצד לפעול במדוייק התנפצה לרסיסים. בארה״ב, מולדת השיח על האסטרטגיה העסקית, ניפוץ האשליה התרחש כאשר מנהלי התאגידים החזקים והגדולים בעולם - בתחום הרכב כמו גם בתחום האלקטרוניקה - חזו כיצד המפעלים שצמחו בכלכלה היפנית המוכה שלאחר המלחמה עקפו אותם בסיבוב בשלהי שנות ה-70.
צבי לניר גילה במחקר שלו, שיש למוח האנושי מגוון יכולות שמאפשרות לגשש את מה שאיננו יודעים שאיננו יודעים. האתגר הוא שהיכולות האלו אינן נתפסות לרוב כרלוונטיות משום שהן אינן עומדות בתקן "מדעי" ורציונאלי. כתוצאה מכך, אנו לומדים כיצד לא להפעיל אותן ומתקשים לרתום אותן לצרכינו.
הדגש המרכזי של לניר נשען גם על ההבחנה של כהנמן בין שתי המערכות הקוגניטיביות שלנו (המערכת האינטואיטיבית, המהירה וההחלטית והמערכת הלוגית האיטית והמעמיקה). לטענתו, ההבנות פורצות הדרך, כלומר אלו שיוצאות מחוץ למעטפת הפרדיגמטית הקיימת, מגיעות משילוב של המערכות. המערכת האינטואטיבית משדרת שהפתרונות הקיימים לא מספקים, או שגילוי חדש הוא מעניין, מסקרן ומלהיב, ואז המערכת הלוגית נדרשת להסביר, להעמיק ולהרחיב את התפיסה.
מערכת 1 - מעבר לסיעור מוחות
עולם הלמידה הארגוני זיהה כבר לפני זמן רב את הערך בחשיבה שלא באמצעות המערכת המודעת והלוגית (מערכת 2). זהו הבסיס לרעיון ״סיעור המוחות״, וכן מגוון כלים דומים שהניחו שדי בכינוס של דיון לא מוסדר וקליל יותר כדי להניע את המערכת האינטואיטיבית לפעולה.
כמעט 80 שנים מאז שמושג סיעור המוחות נהגה, ברור לנו שדיון סיעור לבדו ממש לא מספיק. מחקרים שנעשו על תהליכי סיעור מוחות מגלים שלרוב עולים במסגרתם רעיונות שכבר נהגו בעבר, וכן תובנות ראשוניות שקשה לרתום לעשייה משמעותית. ככל שהנושא הנדון חשוב יותר, או רב סיכון אנו כנראה נמנע מלנהל אודותיו סיעור מוחות חופשי ובלתי מתחייב.
מערכת 2 - חזק יותר גבוה יותר נכון יותר?
אנו רגילים לחשוב באמצעות חשיבה לוגית, המזוהה עם מערכת 2, ולכן במקרים רבים אנו ניגשים לניתוח סוגיות מערכתיות באותו האופן בו אנו ניגשים לנתח סוגיות מכאניות - פירוק לגורמים, ניתוח הקשר הלוגי בין הרכיבים, מספר שחקנים והשפעות מוגבל וכדומה.
במקרים רבים אנחנו מעוניינים לקצר תהליכים ומבקשים סיוע של מומחים חיצוניים לפתרון בעיות מורכבות. אלה, משכללים את יכולות החשיבה הלוגית ומשתמשים לרוב בסט סגור של כלים ויכולות. כך, בעשורים האחרונים קיימת נטיה של חברות וארגונים להסתייע ביעוץ אסטרטגי חיצוני שכולל בדרך כלל מחקר של מופעים דומים בעולם (בנצ׳מארק) כדי להביא פתרונות שכבר נבחנו בעולם. זהו מהלך בעייתי משום לרוב הפתרונות הללו יקרים מאוד (מאחר וצוות הייעוץ נדרש לייצר את הידע מאפס) והאפקטיביות שלהם נמוכה כי הם אינם מתעמקים בהקשר הייחודי (מה שורשי הבעיה; פתרון שנוצר במדינה/ארגון אחר לא בהכרח רלוונטי). אבל המחיר הכי משמעותי שלהם הוא שהם מדללים את יכולות החשיבה של הארגון ולא מצליחים למנף את הידע הרב שכבר קיים בארגון. הידע הזה חיוני הן כדי לייצר תובנות מחדשות והן כדי להפוך את התובנות האלו ליישומיות.
תהליך חשיבה מערכתי - או איך מפעילים את 2 המערכות במקביל?
בעולם הבטחוני, בו היכולת להעתיק פתרונות של אחרים כמעט ולא קיימת בהיבטים מערכתיים (מדיניות של מדינה אחת בהגדרה לא תתאים לחברתה), נוצרו בעשורים האחרונים כלים חדשים לפיתוח ידע. כלים אלו נשענים על ההכרח לפרוץ את הפרדיגמה הקיימת. לצורך כך, תהליך החשיבה חייב להיות מנוהל, ובאופן שמשלב גמישות רבה עם שיטתיות וסדר. מתודת תהליך החשיבה הוכחה כאפקטיבית וכזו המחוללת תובנות פורצות דרך. לאור ההצלחה של המתודה בנגזרות הביטחוניות עשינו מאמץ למדל ולהעביר את המתודה גם לעולמות העסקיים והציבוריים.
החשיבה על המערכת עלולה להיות מתסכלת עבור מי שרגיל לנתח באופן כזה. התחושה בדיון על כלל המרכיבים עלולה להיות "עננית" - יותר מידי אינפורמציה שקשה לאחסן אותה במגירות מוכנות מראש. אבל עם השהייה ב״ענן״ אנו מבינים יותר ויותר קשרי גומלין בין האלמנטים ומייצרים בהירות מתוך הענן.
לקריאה נוספת
- גיבוש אסטרטגיה: הצגה בשתי מערכות - פוסט בבלוג דואלוג