הדפסה המדריך לחשיבה מערכתית

שער: מבוא למערכות וחשיבה מערכתית

למה מדריך? למה עכשיו?

לכל בעיה סבוכה יש פתרון שהוא בהיר, פשוט ושגוי ה. ל. מנקן

בשנים האחרונות נראה שכולם עוסקים בחשיבה מערכתית. מאוסף של סיבות נראה לנו שהמציאות משתנה בקצב מהיר יותר ובאופן בלתי צפוי ויותר ארגונים ואנשים פרטיים מחפשים דרכים חדשות ומותאמות יותר כדי להשאר רלוונטיים. גם האתגרים החברתיים והעסקיים שלנו נחשפים בפנינו כסבוכים יותר, ואנו מחפשים דרכים אפקטיביות להתיר את הסבך. העומס הקוגניטיבי וההצלחה המוגבלת שלנו בהתמודדות עם האתגרים מובילה מנהלים וארגונים רבים לחפש קיצורי דרך שיאפשרו להמנע מהמורכבות. גישת החשיבה המערכתית מבקשת להתמודד עם המורכבות באופן שהוא פשוט אך לא פשטני. אבל לעתים, כמו גישות אחרות, היא עלולה להפוך לסיסמאות, או לאוסף של מושגים מורכבים הנהירים רק ליודעי חן.

גודש העיסוק בתחום, העניין המחודש והסכנה של הפיכת הגישה לסיסמאתית, הוליד אצלנו את הרצון ליצור מדריך לחשיבה מערכתית, שלמרות המורכבות של התחום יהפוך אותו לבהיר וקל יותר להבנה וככזה גם שימושי יותר.

תורת המערכות, חשיבה מערכתית, עשייה מערכתית

לאורך הדרך נבחין בין 3 נדבכים מרכזיים הקשורים לעולם המערכתי וננתח את היחסים ביניהם - תורת המערכות, כלומר איך מערכות בנויות ומתפקדות ("מה זה להיות מערכת?"), חשיבה מערכתית שממוקדת בשאלה כיצד ניתן וכדאי לחשוב על מערכות ("איך בני אדם מבינים מערכות"?) ועשייה/אומנות מערכתית שמנסה להתמודד עם הקושי להניע שינויים במערכות מורכבות ("איך פועלים בתוך מערכת"?)

...ואף על פי כן, מדריך לחשיבה מערכתית

לאורך הכתיבה ליוותה אותנו התחושה שמדריך לחשיבה מערכתית הוא בהגדרה פרדוקסלי. חשיבה מערכתית מדגישה את הפן הייחודי והדינמי של המציאות. ההקשר החד פעמי בו נוצרות תופעות מחייב אותנו לקשב זהיר ולהשתנות מהירה ומתמדת. זו מייצרת בתורה חוסר בהירות בנוגע לאופן בו מתרחשים תהליכים מערכתיים ומקשה על העוסקים בתחום. גם על אלה שנמצאים בתחילת הדרך ומבקשים לצלול לעולם התוכן, וגם על גורמים מנוסים שמעוניינים להסביר באופן שיטתי יותר את אופן הפעולה המערכתי ולרתום נוספים למעגל.

המדריך שלפניכם איננו מתיימר לפתור את הפרדוקס הזה, אלא להציף וללמוד את אחד המתחים המרכזיים בעולם המערכתי - בין הרצון לשמר דרגות חופש גבוהות (לרבות היבטים של אלתור, דימיון ויצירתיות בהקשר שלא ניתן לתכנן מראש) לבין הצורך לייצר שפה מושגית משותפת לעוסקים בתחום. שפה זו תאפשר לנו בהמשך הדרך גם את היכולת להתבונן באופן ביקורתי על אופן החשיבה והעשייה שלנו ואולי גם ללמוד משהו חדש.

יאללה חפרנו (ונמשיך עוד לחפור), בואו נצא לדרך.

מאחורי המדריך

במשך שנים מאגר הידע של דואלוג שימש אותנו להנגיש לקורא העברי מושגים בתחומי החשיבה המערכתית והאסטרטגיה. המאגר הוא אנציקלופדיה למושגים, לגישות, מודלים וכלים המסייעים להתמודדות עם בעיות מורכבות. אבל קשה מאוד ללמוד מתוך המאגר את התחום, בייחוד עבור מי שרק התחיל ללמוד את הסוגיה. המבנה האנציקלופדי מקשה על הבנת הקשר בין המושגים והרעיונות השונים, ולא מאפשר להתקדם מנושא לנושא באופן שיטתי. המדריך מנגיש חומרים מתוך המאגר באופן פשוט יותר, לעתים תוך הפניה למקור לטובת העמקה, כדי לסקור את שאלות היסוד באופן מקיף.

הכותבים

יותם הכהן

מייסד דואלוג, בין השאר משמש כמדריך ומרצה בתחומי חשיבה אסטרטגית במערכת הביטחון ובמגזר הציבורי.

יערה אהרוני-פוגל

יועצת בכירה בצוות דואלוג, בעלת ניסיון רב בליווי תהליכי מדיניות ואסטרטגיה בגופים ביטחוניים בגישה מערכתית.

מערכת, חשיבה מערכתית, פעולה במערכות סבוכות

המושגים מערכת, חשיבה מערכתית, ופעולה במערכות סבוכות ילוו אותנו לאורך כל המסע המשותף. לכן חשוב להבין קודם על על מה מדובר וגם להבחין בין המושגים האלו.

בואו נתחיל מכמה הגדרות

מה זו מערכת?

מערכת היא מכלול של גורמים המקיימים יחסי גומלין הדדיים אלו עם אלו באופן המייצר שלם שאיננו משתווה לסכום חלקיו.

בואו נפרוט את זה:

• מכלול - מערכת היא מה שנוצר מסך כל האינטראקציות של הגורמים במערכת.
• יחסי גומלין - בין הגורמים השונים יש השפעות הדדיות. ההשפעות האלו יכולות להופיע במגוון צורות.
• שלם - ניתן לדבר על המערכת ולא רק על הפרטים המרכיבים אותה.

אנחנו מוקפים באינספור מערכות בחיים שלנו, ברמות מורכבות משתנות. כל מכונה היא סוג של מערכת למשל. הרכב נועד לנסוע, ומחבר את הרכיבים של המנוע, ההגה, המושבים והגלגלים. אם החיבור בין החלקים השונים ישתבש כנראה שלא נוכל להמשיך לנסוע ברכב. אבל ברור לנו שרכב הוא לא אותה סוג של מערכת, כמו, למשל, רשת האינטרנט, או כמו מזג האוויר, או כמו עיר. על הסוגים השונים של המערכות נדון בפרק הבא.

אנו נעמיק בעולם המערכות בפרק על תורת המערכות.

מהי חשיבה מערכתית?

חשיבה מערכתית היא האופן שבו בני אדם תופסים ומבינים מערכות, וכיצד כדאי לחשוב עליהן כדי לפעול בתוכן באופן מוצלח.

החשיבה הזו מבוססת על היכולות הטבעיות שיש לנו להבין סיטואציות מורכבות, אבל מנסה גם להתמודד עם הקשיים המובנים שיש לנו בחשיבה על מציאות מגוונת ורבת פנים. לתוך הקשיים האלו נכנס תחום הידע שמכונה חשיבה מערכתית, ונועד לסייע לנו בגישות, מתודולוגיות, ומושגים, להבין טוב יותר את המערכות שבהן אנו פועלים.

כלומר, בעוד שהדיבור על המערכת, מבקש - ככל הניתן - לתאר את הפרטים, יחסי הגומלין, ההשפעות והמגמות במערכת, המיקוד בחשיבה מערכתית ממוקד באופן שבו אנו מבינים את המערכת.

אנו נעמיק בשאלות החשיבה המערכתית בפרק העוסק בנושא זה: חשיבה מערכתית.

מה מיוחד בפעולה במערכות סבוכות?

פעולה במערכות סבוכות מוצאת כיווני פעולה פשוטים שמייצרים השפעה רחבה על מערכות.

לא מספיק רק להבין טוב יותר את המערכות. אנחנו צריכים גם לדעת כיצד לפעול בהן. הדגש שאנו שמים על הפעולה נועד להבהיר שחשיבה לבדה אינה מספיקה מחד, ושצורות העשיה שלנו הן לא פעם טקטיות, טכניות ולא מערכתיות. אנו נדון לעומק באופן שבו אנו רוצים לפעול ולהוביל שינויים מערכתיים.

אנו חיים במערכות, מבינים אותן (חשיבה מערכתית) ופועלים בתוכן. אלו שלוש הרמות בהן נעסוק במדריך.

אנו נעמיק בשאלות של פעולה במערכות סבוכות בפרק: עשיה מערכתית.

מה חשיבה מערכתית איננה?

• מערכות אינן רק המערכות בהן אנו עובדים, כלומר אנחנו לא מדברים רק על ארגונים.
• חשיבה מערכתית איננה זהה עם הביטוי השגור ״מערכתיות״ המתאר התיישרות עם הנחיות רשמיות או לא רשמיות במערכת בה אנו עובדים.
• פעולה מערכתית אינה רק כזו המשפיעה באופן ישיר ומודע על כל המערכת, כלומר כזו הפועלת מהנהלת הארגון כלפי מטה.

העמקה

מהן מערכות - מתוך קורס של Systems Innovation

---

שער: תורת המערכות

בפרק זה נעסוק בהבנה של הדינמיקות הבסיסיות שמאפיינות מערכות מורכבות. שנים רבות שחוקרים עוקבים אחרי הדפוסים שמתקיימים במערכות מאפשרים לנו להבין כיצד מערכות פועלות, כיצד הן משתנות וכיצד מתהווים ונוצרים דפוסים במערכות.

התחום של תורת המערכות החל להתפתח בערך ממחצית המאה העשרים, במטרה לספק מענה לסוגיות שהמדע התקשה לעסוק בהן. הגישה המדעית המסורתית נוטה להיות רדוקציוניסטית ואנליטית, כלומר מבקשת לבחון תופעות על ידי הפירוק שלהן לגורמים ובחינת כל אחד מן הגורמים. אולם במעלה הדרך גילו מדענים כי הגישה אינה מספקת בבחינה של תופעות מורכבות. התופעה של חיים חד תאיים, למשל, אינה שקולה לסך המולקולות המרכיבות אותה. באותו אופן החשיבה האנושית אינה סך הנוירונים הפועלים במוח האנושי.

אחד החוקרים הראשונים שבחן את התופעה המערכתית היה לודוויג פון ברטלנפי שבחן את התופעה בעולמות הביולוגיה. במעלה השנים התפתח בסיס הידע של תורת המערכת וגם יושם בעוד ועוד תחומים: לבחינת מערכות אנושיות, ארגונים, כלכלות ועוד. למרות הייחודיות של כל מערכת ניתן לשרטט קווים כלליים שמופיעים ברוב המערכות, בדפוסים האלו נעסוק בפרק הזה.

סוגים שונים של מערכות

במדריך אנחנו נתמקד בסוג מסויים של מערכות, שניתן לכנות אותן כמערכות מורכבות מסתגלות (מאנגלית: Complex Adaptive Systems). אנו נכנה אותן בקצרה מערכות סבוכות כדי להקל על הקורא. כדי להבין מה הן מערכות סבוכות כדאי להבחין בין מספר סוגים של מערכות:

מערכת מכאנית / מערכת מלאכותית

מוצרים טכנולוגיים הם לרוב מערכות שלא ניתן לפרק אותן לגורמים. השאלה מה יותר חשוב במטוס - המנוע או הכנפים היא שאלה לא טובה מאחר ואין ערך למטוס בלי אחד מהם (או תחליף לערך שהרכיב מספק). מערכות מלאכותיות תוכננו כדי לבצע משימה ספיציפית, והרכיבים שלהם מתחברים בחיבור שניתן לתאר בכלים לוגיים (למשל: המנוע מעביר אנרגיה סיבובית לגלגלים). את החיבור הזה ניתן לתאר במפת מערכת הנדסית, וכאשר רכיב מסויים כושל ניתן לרוב להחליף אותו מבלי לשנות את המערכת כולה.

מה מערכות מכאניות לא יכולות לעשות (נכון להיום):

• מערכות מכאניות יכולות להתקלקל אך אינן יכולות לשפר את עצמן.
• מערכות מכניות יכולות להגיב לפי סט נתון של אפשרויות אך לא יכולות להמציא יכולות חדשות (כלומר אינן מסתגלות).

מערכת מורכבת שאינה מסתגלת

העולם בו אנו חיים מורכב ממערכות מורכבות שאין להן יכולת לשנות באופן תבוני את פעילותן לאור המפגש עם המציאות. הדוגמא הכי מובהקת של מערכת מהסוג הזה היא מערכת מזג האוויר. מדובר במערכת מאוד מורכבת, שמושפעת מהיבטים רבים שניתנים לחיזוי מוגבל, אך היא לא יכולה לשנות את פעילותה במפגש עם מרכיבים אלו.

מערכות שאינן מסתגלות אינן יכולות להגיב באופן לומד ומסתגל למציאות המשתנה, אבל בהחלט יכולות לייצר תופעות חדשות הנובעות משינוי התנאים.

מערכת מורכבת מסתגלת (מערכת סבוכה)

כל מערכת חיה היא מערכת מסתגלת. היא מורכבת מאחר והיא נמצאת ביחסי גומלין מתמשכים עם סביבתה - היא תלויה בסביבה אבל גם משפיעה עליה. והיא מסתגלת בין אם באמצעות תגובות אינסטינקטיביות, בהיבטים אבולציוניים, או באמצעות יכולת למידה. באנגלית התופעה מכונה Compex Adaptive System ותחום הידע קיבל את ראשי התיבות CAS.

מערכות אנושיות הן בהגדרת מערכות סבוכות. הדיון במערכות האנושיות כמערכות סבוכות יסייע לנו בהמשך להבין ולדייק את האופן שבו אנחנו פועלים בהן במגוון היבטים כדי לקדם את היעדים שלנו.

מערכות פתוחות ומערכות סגורות

השאלה האם המערכת שלנו מושפעת מדינמיקה חיצונית או לא היא בעלת משמעות רבה. מערכות מכאניות נוטות יותר להיות סגורות ולעמוד בפני עצמן, בעוד מערכות ביולוגיות נוטות להיות פתוחות יותר כלומר מושפעות ומשפיעות על סביבתן. במערכות סגורות קל יותר לשרטט את השחקנים והדינימיקות המשפיעים ולאתר כיצד נכון יהיה לפעול (מול אילו רכיבים/שחקנים) כדי לקדם יעדים. במערכות פתוחות קשה יותר לזקק את יחסי הגומלין בין רכיבי המערכת ובינה לבין הסביבה, כך שקשה להעריך מראש כיצד תשפיע פעולה מסויימת על המציאות.

האם זו מערכת

כאשר אנו ניגשים לסוגיה, עלינו לבחון האם מדובר בסוגיה מערכתית ומה התנאים הבסיסיים במערכת. נוכל לשאול את עצמנו מספר שאלות כדי לבחון את השאלה הזו:

האם מדובר במערכת או בקבוצה?

מערכת אינה קבוצה, כלומר אינה רק סט של דברים, בין אם אלו אנשים או ארגונים. גם ארגונים שפועלים בקטגוריה מסויימת אינם בהכרח בגדר מערכת. יש מספר תנאים שצריכים להתקיים כדי שיהיה ערך לבחינה מערכתית של מציאות מסויימת. בהיבט בסיסי אנחנו רוצים לתת משמעות לביטוי "השלם גדול מסכום חלקיו". כלומר - כאשר אנחנו ניגשים לקבוצת המרכיבים ומתארים אותה יחד, אנחנו מצליחים לתאר טוב יותר את התופעה. למשל: אנחנו אומרים ״שוק הנדל"ן״ ולא את מספר הדירות שיש במדינה מאחר וברור לנו שיש היבט מערכתי בנושא שלא בא לידי ביטוי בהיבט הכמותי גרידא.

האם יש חיבוריות והשפעה הדדית בין המרכיבים

התנאי הבסיסי ביותר לקיום מערכת הוא חיבוריות שמייצרת השפעה הדדית בין המרכיבים במערכת. החיבוריות מחייבת צורה מסויימת של מפגש והעברת מידע, אנרגיה, ומשאבים בין השותפים. כמובן שההעברה הזו יכולה להיות פיזית או וירטואלית, אבל היא חייבת להתקיים לרבות במערכות מכאניות (חייב להיות קשר בין המנוע והגלגלים כדי שהרכב ימלא את תפקידו). כמובן שהשאלה הבאה היא עד כמה התלות והחיבוריות בין הרכיבים משמעותית. כפי שנראה להלן, לתלות הזו, המכונה לעיתים ״צימוד״ יש השפעה משמעותית על הדינמיקות במערכת.

עד כמה התהליכים לינאריים או מעגליים?

שאלה נוספת שתעזור לנו לאפיין את המערכת היא עד כמה קיים בה תהליך לינארי המתקדם שלב אחרי שלב, או מעגלי כלומר תהליך ראשי - מייצר תהליכי משנה - המשפיעים בחזרה על התהליך הראשי. ברור לנו למשל שתינוקות המתחילים לזחול מפתחים רמה נוספת של עצמאות וביטחון באופן שאינו (רק) לינארי. הם לא רק לומדים לנוע במרחב באופן עצמאי, הם נחשפים לגירויים, מפתחים דפוסי תקשורת חדשים, ונתקלים (לראשונה) במכשולים בדרכם באופן שמזין את יכולת הלמידה העצמאית שלהם.

רמת הדינמיות וקצב השינוי במערכת

מערכות סבוכות מצויות תמיד בשינוי. קצב השינוי הוא אחד המאפיינים המשמעותיים של המערכת. השינוי נובע גם מההשפעה ההדדית בין המרכיבים וגם מרמת האנרגיה שיש במערכת, וגם מהאוטונומיה של המרכיבים השונים בתוך המערכת.

מהם גבולות המערכת?

כל השאלות ששאלנו למעלה מסייעות לנו להבין מה מצוי בתוך המערכת ומה מחוצה לה. כלומר מה היא הסביבה החיצונית למערכת ומה נמצא בליבה שלה. ככל שהתהליכים בין המרכיבים השונים הדוקים יותר והדדיים יותר אנחנו ניטה להכניס אותם לתוך גבולות המערכת. בתוך המערכת אנחנו ניטה לראות את ההיבטים הבאים:

• תהליכים פנימיים - דינמיקה של שינוי שיש בה היבט המשפיע במשותף
• חיבוריות - חיבור והשפעה הדדית של המרכיבים
• תפקוד משותף - התופעה, הייעוד, או המציאות המשותפת שמאפיינת את המערכת.

כך, למשל, הסוגיה האם קונים זרים שאינם אזרחי ישראל הם חלק מ"שוק הנדל"ן" הישראלי קשורה במידת ההשפעה שלהם על המחירים בשוק, כמות הרוכשים הזרים ורמת התחרות שהם מייצרים מול קונים מקומיים. כל עוד מידת השפעתם קטנה יחסית (תחרותיות נמוכה; כמות מעטה) אנחנו ניטה לראות בהם חלק מן הסביבה של שוק הדיור ולא חלק מן המערכת של "שוק הנדלן" בישראל.

הסבר על ההבדל בין קבוצות ומערכות

תהליכים בסיסיים במערכות

לאחר שהבנו את הגבולות של המערכת, נוכל לראות שלכל מערכת יש תהליך בסיסי של ״חילוף חומרים״ עם הסביבה החיצונית. במערכות ביולוגיות קל מאוד לראות את התהליך הזה, כי הוא בסיס החיים: המערכת מכניסה לתוכה חומרים מזינים וחמצן, ופולטת פחמן דו-חמצני ופסולת. את התהליך הזה ניתן לתאר כ-קלט > תהליך > פלט והוא מתקיים בכל מערכת.

התהליך עצמו הוא זה שמייצר את התפקוד של המערכת. בהקשר של מערכת חיה, הוא מאפשר לה לחיות, לנוע, להתרבות וכן הלאה. בהקשר של מערכות מכאניות התהליך הוא התכלית של הקיום שלהן (למשל עיבוד במחשב) ולרוב יהיה לנו פלט רצוי (תוצר העיבוד) ופלט לא רצוי (אשפה, כמו ייצור הרעש והחום במחשב).

אנטרופיה

אֶנְטְרוֹפּיה היא תהליך של איבוד אנרגיה שמוביל לטשטוש התהליכים הקיימים עד כדי קריסת המערכת. כל המערכות מאופיינות בהיבטים אנטרופיים, ומקיימות מאמצים רבים כדי לשמר את התפקוד למרות האנטרופיה. כך, למשל במגזר הציבורי מתאפיין בבעיות סוררות (ראה להלן), ריבוי משימות ומציאות משתנה תדיר (משבר כלכלי; מגיפה; מלחמה). כדי לשמר את התפקוד הארגוני ולהצליח לקדם יעדים נוצר תהליך של כתיבת תוכניות עבודה שמייצר היערכות משנה לשנה.

לולאות משוב

הרעיון של לולאות משוב מתאר דפוס רווח במערכות שבו תהליך מסויים משפיע על תהליך אחר, באופן שמשפיע בחזרה על התהליך הראשון ומייצר דינמיקה מסויימת לאורך זמן. לולאת המשוב מייצרת מציאות של מעגל קסמים. למשל, מציאות של אלימות כלפי צוותים רפואיים מייצרת פגיעה בביטחון הצוות, שבתורו פוגע ביכולת שלו להעניק טיפול מיטבי לחולים. זאת, באופן שמייצר תסכול נוסף אצל החולים ואף יגרור אלימות נוספת כלפי הצוות. המעגל יכול להמשיך הלאה ולהעמיק את הבעיה.

מעגלי משוב יכולים להיות פנימיים בתוך המערכת וכן בין המערכת לסביבתה. אחת הדרכים לשפר את הבנה שלנו על המתרחש במערכת היא שימוש בדיאגרמות של מעגלי משוב שיעזרו לנו להבין את יחסי הגומלין בין הרכיבים השונים וכך לעמוד על הסיבות שעומדות בבסיס תופעות מסוימות. כיום קיימים כלים ויזואלים שניתן להיעזר בהם בשרטוט דיאגרמות המשוב כמו loopy ו-visual paradigm

צימודים

כאשר אנו בוחנים מעגלים משוב, אנחנו יכולים לראות מצב של צימוד, כלומר צמדים, זוגות, של גורמים עם השפעות חד צדדיות או הדדיות. אפשר לתאר את הצימודים הללו בשתי צורות מרכזיות:

• צימוד הדוק - צימוד שבו אירוע ברכיב אחד משפיע באופן ישיר על הרכיב האחר. במצב זה אין אוטונומיה רבה לגורמים השונים ונוצר תהליך דיטרמניסטי.
• צימוד רופף - מצב שבו תהליך אחד נוטה להשפיע על אחר, באופן לא דיטרמניסטי. מצב זה משמר את האוטונומיה של המרכיבים, גם כאשר יש השפעה ברורה לאורך זמן. מערכות סבוכות נוטות ליצר צימודים רופפים רבים שיש להם השפעה גדולה מאוד על הדינמיקה המערכתית כולה.

ניתן לתאר את הקשר בין הורה לילד כתהליך שמתחיל בצימוד הדוק מאוד, ועם השנים הופך לצימוד רופף. הצימוד הרופף מאפשר לשני הצדדים לשמר את האוטונומיה שלהם תוך בניית מערכת יחסים סינרגטית בריאה ובוגרת.

השהיה

לא פעם במעגלי המשוב שלנו יש גורמים המייצרים השהיה (delay) - צווארי בקבוק מכאן או באפרים מכאן. למשל - אם במהלך זרימת הנהר יש אגם גדול, אף על פי שאותה כמות של מים נכנסת ויוצאת, מהירות המים והתנהגותם תשתנה מאוד לפני ואחרי האגם. מאחר ויש קשר הדוק בין מעגלי המשוב והלמידה שלנו, השהיות לא פעם גורמות לשבירת מעגל הלמידה (למשל - אנחנו מעשנים כי אנחנו לא חווים מייד את ההשלכות) ולשינוי בדינמיקה המערכתית כולה.

סינרגיה והפרעה

בין המרכיבים השונים מתקיימים יחסי גומלין שניתן להכליל לכדי שני סוגים מרכזיים של תהליכים:

• 

  דבורה מאביקה פרח
  סינרגיה (אגבור) - הפעילות של המרכיבים השונים מחזקת אחד את השנים לאורך זמן. כך, למשל, בין הפרחים והחרקים המאביקים (למשל דבורים) יש סינרגיה עמוקה שמאפשרת לכל אחד מהמינים לשגשג.
• הפרעה, התאבכות - בין שני הגורמים יש יחסי גומלין שפוגעים באחד או בשני הצדדים. אוכלוסיית חתולים גדולה יותר תוביל לפגיעה במספר המכרסמים באיזור, לכן אלו יחסים של הפרעה.

כך, למשל, במערכת עירונית תנועת נוער יכולה לייצר יחסים סיגנרטיים עם הסביבה (תרומה לקהילה; חיזוק הקשר הבין דורי; מניעת ונדליזם ותופעות של שוטטות) אך גם יחסים של הפרעה (מפגעי רעש וניקיון למשל)

אקספוננציאליות ויחסים לא לינאריים

המצב של מעגלי משוב חיוביים מייצר מצב שבו יש האצה של תופעות כך שמערכות היחסים הופכות ללא לינאריות (הקשר בין סיבה ותוצאה אינו קבועה). ככל שאין גורמים מרסנים משמעותיים. הדבקה במגפה, למשל, יכולה להיות אקספוננציאלית, כי כל הדבקה נוספת מייצר כר הדבקה לאנשים נוספים במעגל משוב מהיר.

מערכת של מערכות (מערכות מקוננות)

אחד האתגרים בהבנה של מערכות נעוץ בכך שרוב המערכות הסבוכות מורכבות מתתי מערכות שהן בעצמן מערכות סבוכות. כך למשל, ארגון עסקי מורכב ממחלקות, המורכבות מבני אדם, ואפילו האדם עצמו הוא מערכת סבוכה, אשר בתוכה תתי-מערכות שהן סבוכות בעצמן.

העמקה בנושא של דינמיקות מערכתיות

תופעות מורכבות במערכות

הדפוסים הפשוטים שתוארו בפרק הקודם מייצרים יחד דפוסים מורכבים מעניינים מאוד במערכות. אנחנו יכולים לחוות שינוי פתאומי, עמוק, במערכת, ואנחנו יכולים לראות חתירה לאיזון ושיווי משקל למרות הפרעות וניסיונות שינוי. בנוסף אנו עשויים לראות תופעות בעלות דמיון מפתיע ברמות המיקרו והמאקרו של המערכת.

תופעות מתהוות

אחד ההיבטים המרתקים ביותר בעולם המערכות הוא זה של תופעות מתהוות (emerging phenomena). מערכות חוות לעתים מצב של קפיצה תפקודית שמשנה מהותית את המציאות במערכת. המעבר ממולקולות לחיים, הקמה של ארגון, התהוות של מציאות טכנולוגית חדשה - כל אלו הן תופעות מתהוות. יש תנאים מסויימים לקיום של התהוות מסוג זה, אך כמעט אף פעם לא ניתן לייצר אותן באופן מתוכנן. למעשה, התופעה המתהווה מייצרת הבדל איכותי, שנוצר מתוך החיבור ומוליד דפוס בר-קיימא. התהוות התופעה מייצרת לא פעם מציאות ״פשוטה יותר״ - אנחנו מעדיפים לדבר על ״החברה״ ולא על מילוני שותפים, אנחנו יכולים לתאר מגמות כלליות ששותפים בהם מליוני אנשים וכן הלאה.

דוגמה לתופעה מתהווה רוחבית היא כניסה של האינטרנט בעידן הסמרטפונים לשוק העבודה. השינוי מייצר תופעות מתהוות שונות כמו זמינות מקסימיאלית של עובדים, שחיקה ועומס על קשב, הגדלת ניידות וכדומה. אלה משנים באופן בסיסי את המציאות ביחסי עובד- מעביד כפי שהכרנו אותם.

אריק ברלוו מתאר בקצרה כיצד בעיות מורכבות הופכות לפשוטות יותר:

מעבר פאזה

תיאור נוסף של שינויים רדיקליים במערכות נמצא ברעיון של מעבר פאזה, שמתאר שינוי שאיננו הדרגתי אלא מתקיים ברגעים קצרים ומעביר את המערכת ממציאות אחת (פאזה א׳) למציאות אחרת (פאזה חדשה). למעשה, מדובר בשינוי מערכתי מואץ המוביל למעבר ממציאות אחת לאחרת בזמן קצת, לרוב על בסיס שינוי איטי נסתר. הרעיון נולד בעולמות של התרמודינמיקה, ומתאר את המעבר בין מציאות של נוזל וגז, שמחייבת השקעת אנרגיה רבה, אך לבסוף מולידה שינוי מהיר ונרחב (מנוזל לגז למשל). באותו אופן, זרמי עומק במערכות שפועלים במשך שנים, לעתים מובילים למעברי פאזה מהירים שמשפיעים באופן יסודי על כלל המערכת.

פרקטלים

תופעה מרתקת נוספת במערכות היא היכולת לזהות דפוסים דומים מאוד ברמת המיקרו והמאקרו של המערכת. תופעה זו מכונה פרקטל ונולדה בעולמות המתמטיים, שם צורה פשוטה מייצרת צורה מורכבת כאשר משכפלים אותה.

כך, למשל, נוכל לראות דמיון בין דפוסי שיתוף הפעולה בין עובדים ביחידה מסויימת, לבין דפוס שיתופי הפעולה בין יחידות שונות בארגון, וכן בין הארגון לבין סביבתו (האם הוא בנוי על אמון ושקיפות או לחילופין בעל מאפיינים חשדניים ותחרותיים).

חתירה לאיזון

לצד תהליכים של שינוי מהיר שמוליד תופעות נוספות, קיימים תהליכים של הומאוסטזיס (שימור של מצב קבוע בסביבה שאיננה יציבה), וחתירה לאיזון. ניתן לראות למשל את המנגנונים של בעלי דם חם הפועלים לשימור חום הגוף כתהליך של הומאוסטזיס וחתירה מתמדת לאיזון. לרוב, קיימים מנגנונים הפועלים באופן מובהק לשימור מצב זה. במצב של הפרעה, או משוב חיובי מן החוץ, המנגנון מגיב באופן שמשמר את המצב הרצוי.

החתירה לאיזון יכולה להיות גורם חיובי (למשל בכך שהיא מסייעת למערכות להתמודד עם טלטלות ומשברים) אך גם גורם מקשה מאוד בקידום שינוי. אנו עשויים למצוא את עצמנו משנים נדבך אחד אך נתקלים במופעים אחרים של הבעיה במקומות אחרים (ראו להלן - בעיה סוררת).

דוגמאות של פרקטלים בטבע (מתוך ויקיפדיה האנגלית)

• 

  גבישי קרח עולים לכדי התעבות פרקטלית

• 

  פרקטל הנוצר מקריעה של יריעות דבק אקרילי

• 

  פרקטל הנוצר מחשיפה למתח גבוה

• 

  ברוקולי המציג צורה פרקטלית

עוד על תופעות מתהוות

---

שער: חשיבה מערכתית

חשיבה מערכתית (system thinking) היא האופן שבו אנו מתבוננים על מערכות סבוכות, המורכבת מאלמנטים רבים המקיימים מגוון דינמיקות וזיקות אלו עם אלו. החשיבה המערכתית נוגעת באופן שבני אדם מנתחים, מפרשים, ומייצרים בהירות במציאות של מורכבות ואי וודאות. החשיבה המערכתית נשענת על ההבנות מעולם תורת המערכות, אך גם על הבנות על דרכי החשיבה האנושיות, על היכולות המופלאות שלהן והמגבלות המובנות שתוחמות את החשיבה שלנו.

ביסוד החשיבה המערכתית מצויה ההבנה כי לא ניתן להבין את המערכות שאנו פועלים בהן רק על ידי שימוש בכלים לוגיים פשוטים כמו פירוק לגורמים, חילוץ של סיבתיות לוגית לינארית או בחינה כמותית כללית של הסוגיות. זאת, מהסיבות הבאות:

• המורכבות נמצאת גם ביחידות היסוד - מצד אחד גם היחידות הקטנות ביותר מקיימות בתוכן מורכבות רבה. כך, למשל, גם יחידת היסוד של המערכת החברתית - האדם הפרטי - מכילה בתוכה מורכבות אינסופית המהדהדת את המורכבויות החברתיות הרחבות, ואם נפריד את האדם מהקבוצה שלו, לא הפכנו את המערכת לפשוטה יותר.
• האתגרים פרוסים על פני כל המערכת - מכלול הזיקות, ולא הרכיבים השונים הם אלו אשר מייצרים את התופעות הנגלות במערכת. בעוד שגישה מכנית נוטה לבחון את האתגרים המצויים בטווח הנראה לעין אנחנו לא פעם מושפעים מתופעות מערכתיות מאוד רחבות. למשל - מגמות עומק בתרבות משפיעות בסופו של דבר גם על הצלחתם של תלמידים בבתי הספר, גם אם למורה או לבית הספר אין דרך להשפיע באופן ישיר על המגמות הללו.
• איש אינו מחזיק את התמונה המלאה - אנו סבורים לעתים כי מישהו, לרוב ברמות בכירות, מחזיק את התמונה בכללותה. בפועל, מכל נקודת ראות רואים היבטים מסויימים והיבטים אחרים נסתרים מהבנתנו.
• לעולם לא נוכל לאסוף את כל הנתונים על סוגיה - הריבוי והדינאמיות של המערכת לא מאפשרים להגיע לניתוח כמותי המבוסס על נתונים בעצמם מספקים כדי להבין את הסוגיה. בשל הריבוי, בחירה להתמקד במדד מסויים ולהשקיע בו מאמץ של המערכת (כמו הישגי התלמידים במבחנים מתוקננים, למשל) בהכרח יוביל לעלייה של נקודות עיוורון ביחס לסוגיות שלא ניתן לבחון במסגרת המבחן.
• ההתבוננות שלנו במערכת וההבנות שלנו עליה משנות אותה באופן מיידי - לא ניתן לבודד את הסוגיות מאחר ועצם הנוכחות שלנו משפיעה בעצמה על המציאות במערכת.

בפרק שלפנינו נלמד גישות וכלים שיסייעו לנו להבין טוב יותר את המערכות שאנו פועלים במסגרתן.

בעיה סוררת

בעיה סוררת (מאנגלית: wicked problem, לעתים מתורגמת גם כבעיה נבזית) הוא תיאור לבעיה שהנסיונות לפתור אותה לאורך זמן אינם מצליחים ואף מולידים בעיות חדשות. מערכות מורכבות נוטות לייצר בעיות מסוג זה, ולכן ההתמודדות איתן מחייבת חשיבה מערכתית שיטתית וכן התנסות בהתערבויות ממוקדות תוך בחינה מתמדת של השלכות ההתערבות.

מה מרושע בבעיות סוררות?

הביטוי בעיה סוררת, או במקורו - wicked problem, לא נועד לטעון שיש כוונת מכוון מרושעת מאחורי האתגר, אלא שהבעיה דינמית, הפכפכה, ומורכבת יותר מהניסיונות השיטתיים להתמודדות איתה. לאור האמור, התרגום של הבעיה כ״סוררת״ מדוייק יותר מהתרגום של כ״נבזית״ - היא חומקת מהנסיונות לאלף ולמשטר אותה. החמקמקות של הבעיה נובעת משני הבטים שיפורטו באופן מעמיק יותר להלן: בפן הקוגניטיבי, הבעיה עצמה קשה להגדרה; בהיבט הממשי, המציאות מגיבה לפתרונות שלנו באופן שהופך אותם ללא רלוונטיים.

כיצד נזהה בעיות סוררות

אחד האתגרים בתחומי הניהול האסטרטגי הוא לעצור ולבחון מחדש את הנתיב כאשר ההתקדמות אינה נערכת כמצופה. אנו נזהה בעיות סוררות בנתיב כאשר נראה אחד או מספר מתוך הרכיבים הבאים בתחומי הפעילות שלנו:

• השקעה של משאבים רבים ללא שינוי משמעותי בתוצאות המושגות
• מאמץ עיקש לטפל בתוצאות הלא רצויות של המהלכים הקודמים שלנו
• מחלוקת מתמשכת ביחס לשאלה האם מה שאנו מתמודדים איתו הוא בכלל בגדר בעיה
• מחלוקת מתמשכת ביחס לשאלה מה שורש הבעיה ומה הם הסימפטומים שלה
• מחלוקת מתמשכת ביחס לשאלה מה המענה הנדרש לבעיה
• הבנה שהכלים שאנו עושים בהם שימוש אינם תואמים את הייחודיות של האתגר ולרוב הועתקו מבעיה דומה שאינה זהה כלל

הופעת המרכיבים הללו מחייבת אותנו להפעיל סט כלים שונה לגמרי על הסוגייה שיאפשר לנו להתמודד עם הבעיה באופן המותאם לה.

ההיסטוריה של המושג

המושג צמח בעולמות המדיניות הציבורית אולם כיום נוכח במרחבים נוספים בתוכם התחומים של מנהל עסקים, כלכלה, אקולוגיה ועוד. הרעיון של בעיות סוררות הופיע לראשונה בכתיבה של צ׳ארלס ווסט צ׳רצ׳מן, חוקר מערכות ופילוסוף אמריקאי, בסוף שנות ה-60 במאמר הנושא את השם Wicked Problems ומתייחס לסמינר שנערך על ידי צמד החוקרים הורסט ריטל ומלווין (מל) וובר. האחרונים העמיקו את ההבחנה במאמר עוקב העוסק בבעייתיות שבהפעלה של כלים מעולם התכנון, ההנדסה והמדע המדוייק על אתגרים ציבוריים.

החיפוש אחר בסיס מדעי להתמודדות עם בעיות מתחומי המדיניות הציבורית נועד לכשלון בשל הטבע של הבעיות הללו. מדובר בעיות ״סוררות״ ואילו המדע התפתח כדי להתמודד עם בעיות ״מאולפות״ (tame). למעשה, לא ניתן להגדיר ולתאר באופן תחום בעיות מדיניות. יתרה מכך, בחברה פלורליסטית אין שום היבט שהוא בגדר טוב משותף שאין אודותיו עוררין; אין הגדרה אובייקטיבית של זכויות; מהלכי מדיניות אשר נועדה לספק מענה לבעיות חברתיות אינם יכולים להיות בגדר נכון או לא נכון; ואין משמעות לדיבור בדבר ״פתרון אופטימלי״ לבעיות אלו... גרוע מכך - אין בנמצא פתרונות במובן של תשובות החלטיות.

הכותבים מתארים מספר תופעות שהחיבור בניהן מוביל להופעה של תופעת הבעיות הסוררות בעולמות המדיניות הציבורית. המרכזיות שבהן נוגעות בשינוי האתגרים העומדים לפתחו של השירות הציבורי, לשינוי אופי השיח בחברות המערביות ולהשתנות הדינמיקות החברתיות.

בעיות סופר-סוררות

בשנים האחרונות מספר חוקרים טענו שיש להוסיף קטגוריה נוספת - בעיות סופר-סוררות (super-wicked problems). החוקרים לוין, קאשור, ברנסטין ואאולד טענו החל מ-2007 כי בעיות מהסוג של משבר האקלים מורכבות עוד יותר למענה מאלו איתן התמודדו וובר וריטל במאמרם. ההבדל נעוץ בהיבטים הבאים:

• הזמן הולך ואוזל - מדובר בסוגיות שהיעדר הטיפול בהן מייצר החמרה דרסטית של המצב במהלך השנים
• אין סמכות מרכזית - הסוגיות מצויות בזירה בינלאומית בה לאף גורם אין סמכות או אחריות להתמודדות עם הבעיה
• מי שמבקשים להתמודד עם הבעיה הם גם אלו היוצרים אותה - הממשלות והכלכלות שהן הגורמים שיכולים להתמודד עם האתגר הם גם אלו שנהנים כיום מן התהליכים שמחוללים את הבעיות.
• המדיניות הננקטת בהווה מפחיתה באופן לא רציונלי מחשיבות העתיד - מתווי המדיניות בהם נוקטים מקבלי ההחלטות מוסטים על ידי שיקולים לטווח המיידי באופן שמתעלם מהטווח הבינוני והארוך הנראים כבר לעין.

על התמודדות עם בעיות סוררות

בעיות סוררות לא נשמעות לניהול מקצועני אשר נוטה להיות חד גוני, ממוקד מטרה מצומצמת. ככזה, הוא מתקשה לעמוד על השתנות מאפייני הבעיה, ולייצר את השינוי הנדרש בתוכניות ובכלים הננקטים. לכן, התמודדות עם בעיות סוררות מחייבות מערכות סוררות (wicked) שינסו להתמודד איתן למשך שנים באופן גמיש, מתחכך, ואפקטיבי.

לקריאה נוספת

• הפרק ״How the Wicked World Was Made״ מתוך ספרו של דיוויד אפשטיין Range.
• המאמר המקורי בו מוצג הרעיון: Rittel, H.W.J., Webber, M.M. Dilemmas in a general theory of planning. Policy Sciences 4, 155–169 (1973).
• האם הממשלה מסוגלת להתמודד עם הבעיות שהיא עצמה בראה? רשומה באתר הפורום לאסטרטגיה ממשלתית

  הקושי לחשוב מערכתית

יכולות קוגנטיביות נשכחות

השיח הרווח על מערכות עוסק בנתונים, בתחזיות, בניתוחים מורכבים ובתכניות ארוכות טווח. גישה זו מבוססת על ההגות הארגונית העסקית שהחלה במחצית המאה ה-20, אך הגיעה למיצוי - לפחות בעולם העסקי - בראשית שנות ה-80. ברגע מסויים האשליה שנוכל לדעת הכל מראש, לפרטי פרטים, ולכן לדעת כיצד לפעול במדוייק התנפצה לרסיסים. בארה״ב, מולדת השיח על האסטרטגיה העסקית, ניפוץ האשליה התרחש כאשר מנהלי התאגידים החזקים והגדולים בעולם - בתחום הרכב כמו גם בתחום האלקטרוניקה - חזו כיצד המפעלים שצמחו בכלכלה היפנית המוכה שלאחר המלחמה עקפו אותם בסיבוב בשלהי שנות ה-70.

צבי לניר גילה במחקר שלו, שיש למוח האנושי מגוון יכולות שמאפשרות לגשש את מה שאיננו יודעים שאיננו יודעים. האתגר הוא שהיכולות האלו אינן נתפסות לרוב כרלוונטיות משום שהן אינן עומדות בתקן "מדעי" ורציונאלי. כתוצאה מכך, אנו לומדים כיצד לא להפעיל אותן ומתקשים לרתום אותן לצרכינו.

הדגש המרכזי של לניר נשען גם על ההבחנה של כהנמן בין שתי המערכות הקוגניטיביות שלנו (המערכת האינטואיטיבית, המהירה וההחלטית והמערכת הלוגית האיטית והמעמיקה). לטענתו, ההבנות פורצות הדרך, כלומר אלו שיוצאות מחוץ למעטפת הפרדיגמטית הקיימת, מגיעות משילוב של המערכות. המערכת האינטואטיבית משדרת שהפתרונות הקיימים לא מספקים, או שגילוי חדש הוא מעניין, מסקרן ומלהיב, ואז המערכת הלוגית נדרשת להסביר, להעמיק ולהרחיב את התפיסה.

מערכת 1 - מעבר לסיעור מוחות

עולם הלמידה הארגוני זיהה כבר לפני זמן רב את הערך בחשיבה שלא באמצעות המערכת המודעת והלוגית (מערכת 2). זהו הבסיס לרעיון ״סיעור המוחות״, וכן מגוון כלים דומים שהניחו שדי בכינוס של דיון לא מוסדר וקליל יותר כדי להניע את המערכת האינטואיטיבית לפעולה.

כמעט 80 שנים מאז שמושג סיעור המוחות נהגה, ברור לנו שדיון סיעור לבדו ממש לא מספיק. מחקרים שנעשו על תהליכי סיעור מוחות מגלים שלרוב עולים במסגרתם רעיונות שכבר נהגו בעבר, וכן תובנות ראשוניות שקשה לרתום לעשייה משמעותית. ככל שהנושא הנדון חשוב יותר, או רב סיכון אנו כנראה נמנע מלנהל אודותיו סיעור מוחות חופשי ובלתי מתחייב.

מערכת 2 - חזק יותר גבוה יותר נכון יותר?

אנו רגילים לחשוב באמצעות חשיבה לוגית, המזוהה עם מערכת 2, ולכן במקרים רבים אנו ניגשים לניתוח סוגיות מערכתיות באותו האופן בו אנו ניגשים לנתח סוגיות מכאניות - פירוק לגורמים, ניתוח הקשר הלוגי בין הרכיבים, מספר שחקנים והשפעות מוגבל וכדומה.

במקרים רבים אנחנו מעוניינים לקצר תהליכים ומבקשים סיוע של מומחים חיצוניים לפתרון בעיות מורכבות. אלה, משכללים את יכולות החשיבה הלוגית ומשתמשים לרוב בסט סגור של כלים ויכולות. כך, בעשורים האחרונים קיימת נטיה של חברות וארגונים להסתייע ביעוץ אסטרטגי חיצוני שכולל בדרך כלל מחקר של מופעים דומים בעולם (בנצ׳מארק) כדי להביא פתרונות שכבר נבחנו בעולם. זהו מהלך בעייתי משום לרוב הפתרונות הללו יקרים מאוד (מאחר וצוות הייעוץ נדרש לייצר את הידע מאפס) והאפקטיביות שלהם נמוכה כי הם אינם מתעמקים בהקשר הייחודי (מה שורשי הבעיה; פתרון שנוצר במדינה/ארגון אחר לא בהכרח רלוונטי). אבל המחיר הכי משמעותי שלהם הוא שהם מדללים את יכולות החשיבה של הארגון ולא מצליחים למנף את הידע הרב שכבר קיים בארגון. הידע הזה חיוני הן כדי לייצר תובנות מחדשות והן כדי להפוך את התובנות האלו ליישומיות.

תהליך חשיבה מערכתי - או איך מפעילים את 2 המערכות במקביל?

בעולם הבטחוני, בו היכולת להעתיק פתרונות של אחרים כמעט ולא קיימת בהיבטים מערכתיים (מדיניות של מדינה אחת בהגדרה לא תתאים לחברתה), נוצרו בעשורים האחרונים כלים חדשים לפיתוח ידע. כלים אלו נשענים על ההכרח לפרוץ את הפרדיגמה הקיימת. לצורך כך, תהליך החשיבה חייב להיות מנוהל, ובאופן שמשלב גמישות רבה עם שיטתיות וסדר. מתודת תהליך החשיבה הוכחה כאפקטיבית וכזו המחוללת תובנות פורצות דרך. לאור ההצלחה של המתודה בנגזרות הביטחוניות עשינו מאמץ למדל ולהעביר את המתודה גם לעולמות העסקיים והציבוריים.

החשיבה על המערכת עלולה להיות מתסכלת עבור מי שרגיל לנתח באופן כזה. התחושה בדיון על כלל המרכיבים עלולה להיות "עננית" - יותר מידי אינפורמציה שקשה לאחסן אותה במגירות מוכנות מראש. אבל עם השהייה ב״ענן״ אנו מבינים יותר ויותר קשרי גומלין בין האלמנטים ומייצרים בהירות מתוך הענן.

לקריאה נוספת

• גיבוש אסטרטגיה: הצגה בשתי מערכות - פוסט בבלוג דואלוג

  למה כדאי לנו להפעיל כלים של חשיבה מערכתית?

אחד הדימויים הכי שגורים בעולמות החשיבה המערכתית הוא זה של הקרחון. דימוי הקרחון, שרבים מהחוקרים המובילים בתחום אימצו באופנים שונים, מעיד כי רב הנסתר על הנגלה. התופעה הזו היא אחד מנדבכי היסוד של מערכות ושל חשיבה מערכתית: במערכת יש הרבה מעבר למה שנראה במבט ראשון. בעומק הקרחון יש תופעות שאינן מוכרות לנו, או שישנו לחלוטין את הבנתנו את המופעים הגלויים לנו.

כאשר ארגונים מתמקדים בהיבטים שנמצאים מעל פני השטח למשל בהתייעלות או בחתירה להשגת יעדים ומשימות לטווח קצר הם עלולים להקלע למשברים והפתעות בסדרי גודל נרחבים, וכן לחולל נזק משמעותי למול ההיבטים המערכתיים אליהם הם לא מודעים.

אתגר זה מתחדד לאור העובדה שנעמיק בה עוד, שאנחנו תמיד מגיעים להתבוננות במערכת עם מערכת תפיסתית מפרשת, כלומר אנחנו לעולם פוגשים את המציאות דרך תיווך. פיטר סנג׳י, מגדולי הכותבים על חשיבה מערכתית בארגונים מכנה את ההיבט הזה כ״מודלים מנטאליים״, ולשיטתו הם מצויים בבסיס הקרחון המערכתי שלנו. המשמעות היא שהם חשובים ותשתיתיים יותר מיחסי הכוחות, מהזיקות בין המרכיבים, ובוודאי מהפרקטיקות הנהוגות.

שורשי בעיית ההפתעה במערכות

אחד המאפיינים הבולטים בעבודה במערכות היא העובדה שאנחנו נוטים להיות מופתעים באופן תדיר למדי. גם ארגונים שמשקיעים משאבים אדירים בניסיון לחזות שינויים והתפעות כושלים פעם אחר פעם בניסיון שלהם להבין נכוחה את המציאות.

במחקר שערך על מלחמת יום הכיפורים, ד״ר צבי לניר בחן את המחדל המודיעיני באמ״ן באמצעות מושג הפרדיגמה שהתתבסס באותן שנים. לניר טען כי אנו מתקשים להבין את עומק ההפתעה של מלחמת יום הכיפורים, כאשר אנו סבורים שההפתעה נעוצה במחסור במידע. לטענתו, הפער אינו נוגע לאיכות או כמות המידע אלא לאיכות המערכת המפרשת שלנו. לאור זאת, לניר הבחין בין שני סוגים של הפתעות: ההפעה הנובעת ממחסור במידע (הפתעה מצבית) והפתעה בסיסית, הנובעת מפרדיגמה/מערכת מושגית שאינה תואמת את המציאות.

הפתעה בסיסית היא אירוע שחושף היסט , כלומר פער משמעותי בין הדרך בה חשבנו על המציאות (המערכת המושגית שלנו) ובין מה שהתרחש בפועל. הפער הזה עומד בבסיס חווית ההפתעה ומקשה על ארגונים להשתנות בזמן גם אם המידע הנדרש קיים משום שאין להם כלים ויכולות לעבד אותו ולפעול לאורו.

בשנים האחרונות, לאור ריבוי אירועים מפתיעים בסדר גודל גלובלי, הן בזירות המדיניות והן בזירות הכלכליות, עלו מושגים רבים שמנסים לתאר ולסייע בהתמודדות עם תופעות ההפתעה של המערכות הסבוכות. בין מושגים אלו ניתן למנות את הרעיון של ברבור שחור אותו פיתח הכלכלן נאסים טאלב. אבל הפתעות לא צריכות להיות דרמטיות כל כך. אנחנו עלולים לפרש סיטואציות חברתיות וארגוניות באופן שייצר השלכות שליליות עמוקות, ואנו נוטים כל העת לא להבחין כי כלים שעבדנו איתם בעבר איבדו מתוקפם.

השכיחות של הפתעות בעולם הסבוך בו אנו חיים, מחייבת אותנו לסגל כלים של חשיבה מערכתית. זאת, כדי לזהות בזמן את שינוי, את היבטי העומק, וכן להיות מסוגלים לפעול באופן רלוונטי כאשר מתרחשת הפתעה בסיסית.

התמודדות עם הבעיות הלא נכונות

צד אחר, של הקושי שלנו להבין את הדינמיקות במערכות יבוא לידי ביטוי במיקוד בסיבות או בבעיות הלא נכונות. הנטיה להעדיף את מה שנראה על פני השטח, או לדבוק במודלים מנטליים שאינם רלוונטיים לסיטואציה עלולה לגרום לנו לחולל נזק משמעותי או לכל הפחות להתקשות מאוד בהשגת היעדים אותם אנו מבקשים להשיג.

כיצד נזהה שאנחנו צריכים חשיבה מערכתית בסוגיה?

האתגר בזיהוי הצורך בחשיבה מערכתית בסוגיה נובע מכך שאם הפרדיגמה בה אנו אוחזים לא מאפשרת לנו לזהות את עומק הבעיה, ייקשה עלינו מאוד להבין שאנו תופסים את המציאות באופן לא מספק. כדי להתמודד עם אתגר זה, ד״ר צבי לניר הציע מספר כללים שעשויים לסייע לנו להכווין את תהליך החשיבה שלנו:

• עוד ועוד משאבים - אנו משקיעים משאבים רבים בסוגיה אך לא מצליחים לקדם הישגים משמעותיים
• ״זה לא זה״ - אנו ומי שעובד איתנו חשים שהאופן שבו אנו פועלים אינו מדוייק, אך אנו מתקשים להסביר מדוע. במצב זה ניתן לעתים לראות גם ירידה במוטיבציה הנובעת מחוסר הבהירות.
• העתקה ללא התמרה - כאשר אנו שמים לב שנדבכים משמעותיים בעשייה שלנו מועתקים ממקומות אחרים מבלי שעברו התאמה להקשר הייחודי, אנחנו צריכים להיות עירניים לפערים שנוצרים מכך, ולפער שאנו מנסים לכסות בכך. כלומר, הנחת היסוד היא שלא הבנו היבטים יסודיים במערכת שלנו, ואנו מכסים על חוסר ההבנה הזו באמצעות ייבוא של כלים סגורים ממרחבים אחרים.
• התרבות של איזורי בין ומעבר - העשייה הארגונית מנסה להתאים בין מבנה, סמכות ואתגרים. ככל שהאתגרים משתנים, נוצרים יותר ויותר איזורים שהם בין היחידות השונות, ומעבר לתחום האחריות שלהן. כאשר הבין ומעבר גדל מעבר לליבה, אנחנו צריכים להיות עירניים לפער.
• ריבוי של חריקות - עלייה משמעותית בעימותים הפרסונליים ובעימותים בין גופים עמיתים שאינה מוסברת רק באופי ובמשקעים היסטוריים.

דוגמה: אנו משקיעים משאבים כספיים רבים בקידום של אוכלוסיה ומוחלשת ומגלים שההישגים לא השתפרו בהתאם, או שהצוותים העוסקים בנושא מאבדים את המוטיביציה. במצב זה, יש ערך רב לנסות להבין יותר לעומק את המנגנונים המקשים על התלמידים להצליח. הבנת המנגנונים תאפשר בתורה לבנות תהליכי התערבות שיבחנו את התפיסה החדשה ואת האפקטיביות שלה. כאשר אנו עירניים לסימנים אלו, אנו מסוגלים להבין שהכלים הנהוגים בסוגיה מסויימת אינם מספקים לה בהכרח מענה, ולהניע תהליך של חשיבה מחודשת, מעמיקה ומציאותית שתסייע לנו להבין טוב יותר.

עקרונות לחשיבה מערכתית

 עוד לפני שנעמיק באופן שבו מערכות נוטות לפעול, ונרחיב את כלי החשיבה המערכתית חשוב לנו לתאר בקצרה מספר עקרונות לחשיבה מערכתית בהבחנה מחשיבה טכנית. עקרונות אלו יעזרו לקורא להבין את הערך של הגישה, למול אתגרים מורכבים.

השלם גדול מסכום חלקיו

נוח לנו מאוד לחשוב על מרכיבים באופן נפרד וככל שניתן לנתק מהמכלול כדי לנתח אותם עשוי להיות ערך בהפרדה. למשל: אם אנחנו מתכננים גלגל של מכונית, כדאי לחשוב עליו קודם כל בנפרד משאר הסוגיות ברכב, ויתכן וניתן לצוות נפרד לתכנן אותו. אבל בעולם של מערכות סבוכות לא ניתן לדבר על החתיכות בנפרד. כל רכיב קשור בקשרי גומלין עם רכיבי אחרים, ואם ננתח אותו בנפרד לא נבין אותו ולא את המכלול. לכן אנו עוסקים בניסיון להבין את המערכת כשלם.

ההקשר הייחודי חשוב יותר מהגנרי

ההקשר שבו אירועים מתרחשים הוא תמיד חד פעמי. בחשיבה הטכנית אנו מנסים להתעלות מעל ההקשר כדי להבין את החוקיות הגנרית. אבל בעולם של חשיבה מערכתית, גם אם יש דפוסים קבועים מסויימים, ההקשר של ההתרחשות חשוב יותר להבנתה מההיבטים הקבועים. כאשר אנו טוענים שמערכות תמיד פועלות בהקשר, אנחנו מנסים להבין את ההשפעה של מה שקרה בעבר ומה שקורה במערכות אחרות שמשפיעות על המערכת הנבחנת. הביטוי ״הקשר״ יחזור לא מעט במדריך - הוא מתאר את האופן שבו ההשפעות השונות באות לידי ביטוי במצב הייחודי בו אנו מצויים.

הכל זז כל הזמן

מערכות סבוכות מצויות תמיד בשינוי. תהליך השינוי הוא סמוי, ברובו, ועונה למה שמכונה ״זרמים תת-קרקעיים״, אבל לעתים הוא עשוי להיות גלוי, מהיר ורועש. כאשר אנו מנסים להבין מערכות סבוכות אסור לנו להניח שמה שהיה הוא שיהיה ועלינו לחפש את הסימנים שמתארים את פוטנציאל השינוי ואת השינוי המהווה. מה שבטוח הוא שלא נוכל ״להשיב את המצב לקדמותו״.

לכל פעולה יש תגובה

כל פעולה שאנו נוקטים מחוללת אוסף של תגובות משנה מתוך המערכת. לכן, אין שום פתרון קבוע שלאחריו ניתן לייצר ״שקט תעשייתי״. החשיבה המערכתית מחייבת אותנו לנסות להבין אילו תגובות ייווצרו מהפעולות שלנו, ולהמשיך לחשוב כיצד לפעול באופן רלוונטי גם לאור תגובות צפויות ופחות צפויות.

הזיקות בין הרכיבים חשובות מהרכיבים עצמם

בחשיבה טכנית אנו נוטים לחשוב על הרכיבים השונים במערכת ככאלו שבאופן מצרפי יוצרים את השלם. לכל רכיב יש זיקות מוגבלות לרכיבים אחרים. בהתבוננות על מערכות אנחנו מבינים שהזיקות בין הפרטים השונים לא פעם חשובות מההתבוננות בפרטים עצמם, ופעולה על הזיקות תייצר השפעה משמעותית בהרבה מניסיון להשפיע על הפרטים. מהיררכיה לרשת רב-ממדית

מערכות מאופיינות בניגודיות ומתחים משלימים

החשיבה הלוגית/מכנית מבוססת על לא מעט דיכוטומיות (נכון / לא נכון, טוב / רע וכו׳). מערכות סבוכות מאופיינות במתחים שהם לא פעם חיוניים ומשלימים, וכן בתופעות רבות שמצויות על רצף. החשיבה המערכתית מסייעת להבין את המתחים האלו, לעצב אותם ולפעול במסגרתם טוב יותר.

להעמקה

• הרשימה מנוסחת על בסיס ספרו של ד״ר אברהם אלטמן ״לחשוב מערכת״ בעמ׳ 20-43.

---

שער: ניהול תהליכי חשיבה מערכתית

הניסיון לאפיין ולתאר כיצד מתנהל תהליך חשיבה מערכתי נתקל באותם קשיים המאפיינים מערכות מורכבות. גם כאן, השלם גדול מסך חלקיו ופירוט ופירוק התהליך לגורמים איננו מצליח לעמוד על הקסם המתרחש בחדר כאשר הבנה מערכתית נוצרת.

תהליכי חשיבה מערכתיים מוצלחים כרוכים ביכולת לשלב בין מעטפת תומכת לחשיבה מסוג הזה, ובין שימוש במתודולוגיות ובכלים שמסייעים לידע המערכתי להיווצר. המדריך לא מציע "מתכון" שיש ליישם באופן מדויק, וגם וגם יישום דווקני אינו מבטיח הצלחה, אך סך ההצעות בפרק זה מסייע ביצירת תנאים נוחים ואפקטיבים יותר ללמידה שתוכל לפרוץ את הידע הקיים לעבר מחוזות חדשים.

איך כן נחשוב על בעיות מערכתיות?

העולם של החשיבה המערכתית בוודאי מאתגר, אך כבני אנוש יש לנו יכולות רבות המסייעות לנו גם להבין ולהתמודד עם אתגרים מן הסוג הזה. בפרק הנוכחי נבקש לפרוס עקרונות ויכולות שיסייעו לנו להבין טוב יותר את המערכות בהן אנו פועלים.

אנו נתמקד בשלב הראשון במעטפת הנדרשת לקיום תהליכי חשיבה מערכתיים- אסטרטגיים. ישנם מספר תנאי סף, שבעינינו מייצרים תנאים טובים יותר להצלחת התהליך וליצירת ידע חדש ופורץ דרך.

איך מייצרים תנאים טובים יותר ללמידה?

״הדיסציפלינה של הלמידה הקבוצתית מתחילה ב"דיאלוג", כלומר, יכולתם של חברי הקבוצה להניח הצידה את ההנחות שלהם ולפתוח ב"חשיבה משותפת" אמיתית... למידה של קבוצה היא צעד חיוני מפני שהקבוצה, ולא היחיד, היא יחידת הלמידה הבסיסית בארגונים מודרניים. זהו "קו המגע"; אם הקבוצה אינה מסוגלת ללמוד גם הארגון לא ילמד.״ הארגון הלומד, פיטר סנג'י

הרעיון של הלמידה הקבוצתית עולה בעשורים האחרונים כמענה הכרחי לארגונים הנדרשים ללמוד ולהסתגל בסביבה דינאמית ומורכבת.

שיטת הלמידה היא תהליך רציף ומתמשך של מפגשי פיתוח ידע של קבוצה המורכבת ממגוון דיסציפלינות ומנהלת רב-שיח מאורגן, בסוגיה שעל הפרק. במהלך המפגש מתנהלת כתיבה של הנאמר בחדר ובנוסף, מנהל הדיון עוצר מדי פעם לטובת בירור הנאמר או לשם שינוי הכיוון – בעיקר כאשר עולה תחושה של היתקעות בנקודה שאינה מקדמת. בשיטה זו בעצם מיישמים את ההבנה שרק כאשר שני כוכבים נפגשים נוצר כוכב שלישי, במקרה שלנו ידע חדש אשר לא היה מצוי קודם לכן בראש או במסמך של מי מהשותפים.

איך בונים קבוצת למידה אפקטיבית?

לכל משתתף קיימת השפעה רבה על מהלך הלמידה, ולכן בחירתם נעשית בקפידה. לאורך השנים זיהינו שלוש פונקציות מרכזיות אשר כל אחד מן המשתתפים חייב להביא, גם אם במינונים שונים מאוד: הקשר מקצועי (הבנה בהיבט מסוים אך משמעותי במערכת הנלמדת); מחויבות לאסטרטגיה אותה אנו מבקשים לפתח; ומסוגלות לסוג הלמידה והדיון בקבוצה. כאשר תכונות אלו מצטרפות הן מסייעות לנו לשמור על האפיון הבסיסי של תהליך החשיבה המערכתי ככזה שבכוחו לייצר הבנות חדשות את מציאותיות וישימות. תהליך גיבוש הקבוצה הוא קריטי לגיבוש תוצר מערכתי טוב, ולכן בעת בניית הצוות יש לקחת בחשבון מספר נקודות:

• מגוון, אחרות ושותפות - הניגודיות המשלימה המייצרת שיח פורה קשורה ביכולת להביא אל החדר משתתפים מגוונים, אשר מאירים פינות שונות של המרחב, מביאים ניסיון שונה ומעוררים את הדיון. מנגד, יש צורך לייצר שותפות המגולמת בהנחות יסוד משותפות על התהליך (מי שאיננו מאמין שבהכרח שבתהליך למידה מסוג זה יתקשה מאוד לתרום לו) וחותרת להגיע להבנות עומק משותפת בנושא הנדון.
• אישיות - חבר צוות המשתתף באופן פורה בלמידה, חייב להכיל שתי נטיות המקיימות בניהן מתח: נטייה קבוצתית המבקשת לקדם את הידע המשותף, ועמדה אישית המסוגלת להבדל מן העמדה הרווחת. משתתף שמציג חיבור בעייתי בין שתי תנועות נפש אלו (שמצויות אצל כולנו), עלול לפגוע מאוד בתהליך הלמידה, אם כתוצאה משתלטנות, ואם ביצירה של עמדה קבוצתית המתקשה להתקדם ולהתפתח. בהקשר זה למי שחוו כבר בעבר את הערך בתהליכי למידה מערכתיים יש תפקיד משמעותי ביצירת אמון בייחוד בהתחלה שרצופה לרוב בקשיים ובהתקדמות מהוססת. מי שמגיע עם ניסיון בתהליכים אלו מסייע בקידום אורך הרוח הנדרש.
• מספר המשתתפים - התהליך מחייב אינטימיות בין כלל השותפים ולכן מחייב הרכב קבוצתי שבאופן אידאלי איננו עולה על 12 משתתפים.
• פוזיציה - מגוון הפוזיציות השונות בחדר משפיעות באופן מהותי על הידע שיתפתח. על בסיס ההבנה כי מהות הלמידה היא ידע שנוצר בהקשר, הרי שהפונקציות השונות מספקות מרחבים שונים של ההקשר במערכת, ומסייעות להבהיר את המשמעויות של הידע ביחס למערכת הרחבה.
• דרג - דרג המשתתפים קשור לשאלה לאילו סוגים של בעיות המשתתפים מתייחסים. יש הכרח שכלל המשתתפים יכירו לעומק את אתגרי הרמה המערכתית כדי לשמש חלק מקבוצת למידה מסוג זה. לכן, לגורמים זוטרים או כאלה שאינם במגע עם אתגרים אלה עלולה להיות תרומה שלילית להתפתחות הדיון.

לעיתים קרובות, לאחר הגיבוש הראשוני של הקבוצה, מתרחש תהליך האבולוציוני של שינוי ההרכב כאשר חלק מן המשתתפים יעזבו, בפרט אלה שאינם מתחברים להנחות היסוד או לא חשים כי נוכחותם הכרחית, בעוד אחרים ישמעו על הקבוצה ויבקשו לחבור אליה. לשם כך דלתות הקבוצה ישארו, באופן מטפורי, עם סדק מסוים למי שרוצה להיכנס או לצאת. לרוב האבולוציה היא תהליך שכמעט ואין צורך לעודד, הוא מתרחש מעצמו.

עקרונות לקיום דיונים מערכתיים

• "פופקורן" ולא סבב – הדיון מתנהל על בסיס התהוות הרעיונות (כמו בתהליך האקראי של קפיצת הפופקורן), ולא כסבב המוכתב מסדר הישיבה או מתפקידי הדוברים. גישת הפופקורן מתאפיינת בכך שהשאלה היא לא "מה נשלחת להגיד" אלא מה התחדש בדיון. עם זאת יש לציין כי כדאי לקיים בסוף הדיון סבב שתכליתו לברר שבלהט השיח לא התפספסו הבנות של מי מהיושבים בחדר.
• שותפים ולא בעלי תפקידים – הקבוצה תתבסס על משתתפים קבועים. בניגוד לדיון המחולק לתחומי מומחיות, כל השותפים בקבוצה יוכלו לעסוק יחד בסוגיה גם אם היא לא מצויה באופן פורמלי בתחום מומחיותם, באופן שמאפשר לייצר גוף ידע רב פנים בכל שאלה שנדונה.
• מסגור פתוח של הדיון – כל מפגש יתחיל בטעינה של המשתתפים (בשקף אחד או שניים/מונולוג קצר) כאשר תכלית הפתיחה היא יצירת הבנה משותפת של מרחב הבירור, ולא סגירה של אפשרויות הדיון. במידה רבה, דווקא המסגור מאפשר יצירה חיונית ופורייה של תובנות.
• עקב בצד אגודל – ההיבט הברור ביותר בקבוצה הוא השיטתיות שלה. בשל כך, לא מדובר באירועים נפרדים של סיעור מוחות אלא בידע המתפתח ממפגש למפגש למטרה ברורה.
• פיתוח משותף של רעיונות ולא יצירתיות של בודדים - מהות התהליך היא לא יצירה של רעיונות טובים על ידי כל אחד מהמשתתפים אלא אחיזה בגוף ידע משותף. היבט זה מתבטא בכך שניתן היה להמשיך את הדברים זה של זה, ולבנות על ידי כך טיעונים רחבים ועמוקים הרבה יותר משאדם אחד יכול לבדו.

כל ההיבטים האמורים מציבים את צורת הלמידה הזו כתהליך למידה פתוח ושיטתי.

כלים לקידום הלמידה בקבוצה

קיימים מספר כלים לקידום הלמידה בקבוצה, הן ברמת המיקרו (ניהול תהליך הלמידה) והן ברמת התוכן (סוגיות מערכתיות). הכלים שלהלן רלוונטיים במיוחד באותם זמנים שיש הרגשה שהלמידה מגיעה למבוי סתום, ויש למצוא דרך לחלץ את הקבוצה מהבוץ:

• כתיבה/טקסטואליזציה – תמלול תוך הצגה בזמן-אמת של המלל לשותפים מאפשר מודעות והתכווננות ייחודית לידע הנוצר. התמלול מסייע לתפוס את הרעיונות הרבים שעולים במהלך הדיונים, וכן מכניס עוד ממד להתייחסות בדיון שמאט במקצת את מרוצת הדיון ומאפשר למי שמדבר לעשות רפלקציה בזמן אמת לדברים שלו עצמו. בין השאר, התמלול מעלה את האחריות של המשתתפים בחדר ביחס לדברים שנאמרים, ומחייב קשב רעיוני רציף הן של המתמלל והן של מוביל הדיון. יש לציין כי התמלול במובן זה איננו סיכום גרידא, ומחייב הבנה ברורה של הדברים שנאמרים (עובדה שתתבטא בעצירות על ידי המתמלל להבהרת המשמעות של חלק מהאמירות).
• "כן, ו..." – צורת השיח הנדרשת בקבוצת הלמידה היא כזו אשר מסוגלת לפתח יחד רעיונות ולא (רק) לבחון ולברור רעיונות שעולים. הבנה זו מתבטאת ביכולת לקחת רעיון שעולה אצל אחד המשתתפים ולהמשיך לעסוק בו ביחד, כאשר כל אחד ממשיך, מוסיף ומשנה. אנו אימצנו את בכך את האמירה של הפרופ' אורי אלון אשר טוען כי המעבדה שלו הפכה הרבה יותר חדשנית מרגע שאמצו את הכלי שנוצר בתיאטרון האלתור לפיו כל שחקן ממשיך את קודמו ב"כן ו..."

"ולאחר שלמדנו דבר או שניים על הענן (עמימות תפיסתית), אנחנו יכולים ללמוד מתיאטרון האלתור גם שיטה אפקטיביות ביותר לניהול דיונים בתוך הענן... מדובר בתגובה "כן ו..." להצעות שמעלים שחקנים אחרים. משמעות הדבר היא שאנחנו מקבלים את ההצעה ומפתחים אותה [...] התגובה "כן ו..." מאפשרת לנו לעקוף את המבקר הפנימי ומשחררת את היצירתיות שחבויה בנו, שעל קיומה לא ידענו אפילו, ואשר לעתים קרובות מאיר את הדרך לתשובה אותה אנחנו מחפשים בענן." מדוע מדע חדשני באמת דורש קפיצה אל הלא נודע. פרופ' אורי אלון, TED

ארגון מערכת הלמידה – תפקיד מלווה הלמידה

אחד האתגרים המרכזיים בקידום למידה מערכתית-אסטרטגית נעוץ במה שנכנה ארגון מערכת הלמידה. זהו תהליך ההבניה של המערכת במהלך המפגשים השונים וביניהם, והוא הכרחי כדי לייצר למידה מתמשכת. ארגון מערכת הלמידה מתייחס בעיקר לזמן שקודם לתחילת תהליך הלמידה, לשלבי ההתנעה ולשלבי עצירה משמעותיים במעלה הדרך.

ניהול תהליך הלמידה

האופי הכאוטי של יצירת הידע בתהליך למידה שכזה, מחייב החזקה שתסייע לידע הזה להמשיך ולהתפתח באפיקים רלוונטיים ולתרום לצרכי הקבוצה הלומדת. החזקת התהליך מתקיימת בשני היבטים נבדלים:

• ניהול התהליך ברמת המאקרו - התכנון של התהליך מראשיתו, התכנון ממפגש למפגש, ועצירות יזומות ל"למידה על הלמידה".
•  פסיליטציה של הדיון עצמו - ניהול הדיון כך שימצה את התרומה של הנוכחים

בשני ההיבטים הללו, נדרש מארגני הלמידה לשמור על שלושה עוגנים שמספקים אנרגיה וכיוון להמשך התהליך:

• העוגן האסטרטגי ('לשם מה') - הכוונה תמידית להקשר מערכתי, לעיתים באמצעות מהלכים יזומים שלנו לבירור ההקשר הרחב, ולעתים התחשבות והכרה בהקשר מערכתי שנכפה מבחוץ על הקבוצה.
• הבנת מצב הלמידה - ערנות רבה לשאלה איפה הקבוצה מצויה מבחינת תהליך הלמידה. החיוניות של קבוצת הלמידה נובעת מההתקדמות שלה בפיתוח ידע, ועל כן נדרשת מודעות לשאלה מתי אנו מצויים בדרך ללא מוצא וכיצד ניתן לפרוץ תקיעויות מעין אלו.
•  מה קורה במציאות - השינויים במציאות מהווים עוגן משמעותי להנעת הלמידה, והקשר לתיקוף ההבנות המצטברות.

חלק משמעותי מניהול הדיון קשור בחיבור ועימות מתמיד עם ההבנות המצטברות. מסגור פורה של הדיון (לפעמים באמצעות שקף, ולפעמים בתיאור מילולי של ההקשר) מסייע מאוד ליצירת קרקע ושפה משותפת שהיא הכרחית ליצירה של הבנות רלוונטיות. ללא הרפרנס הזה, לא ניתן יהיה לפתח את הידע לאורך זמן, ולא להבין את הקפיצות שיתקיימו במהלך התהליך בהבנות.

במבט מאקרו, התהליך מתקדם באופן בסיסי בתנועה של כינוס > פיזור > כינוס וחוזר חלילה. הכינוס הוא השלב שבו אנחנו עוסקים בשאלות שבליבת האחריות של הקבוצה. הפיזור הוא כניסה לתוך היבט מקומי מצומצם, שניתן ליצור מתוכו הבנות ביחס לשלם. כל התבדרות מסוג זה, אמורה לסייע בשלב הבא לייצר הבנה טובה ומלאה יותר של השלם והמענים הנגזרים ממנו.

מבנה תהליך חשיבה "קלאסי"

מבנה של תהליך חשיבה מערכתי כולל 4 שלבים מרכזיים . השלבים הראשון והשני מוקדשים להכנה שתוארה למעלה בהרחבה, ומתמקדים בגיבוש הקבוצה הלומדת והשאלות המרכזיות לדיון כדי לברר את המבוכה האמיתית שעומדת בבסיס התהליך.  השלב הבא הוא  תהליך למידה שיטתי וממושך בו נעשה שימוש במספר מתודולוגיות מרכזיות (ראו פירוט בהרחבה מתודולוגיות מרכזיות) כדי לייצר ידע חדש על הסוגיה שיאפשר לנו להסתכל עליה דרך משקפיים אחרות. הידע הזה יעמוד בבסיס השלב האחרון בתהליך וייצר את הבסיס לפעולה והתערבות בסוגיה.

להעמקה

המדען אורי אלון מתאר את הדרך המערכתית המורכבת שבה נוצרות תובנות מדעיות פורצות דרך.

רכיבי היסוד בתהליך מערכתי

בפרק הנוכחי נבקש לפרוס עקרונות ויכולות שיסייעו לנו להבין טוב יותר את המערכות בהן אנו פועלים. נדון בעוגנים המרכזיים בהם נבקש לדון במהלך תהליך חשיבה מערכתי, כאשר הסדר ומידת ההעמקה בכל אחד מהם תלויים בדינימיקה המתפתחת בקבוצה.

עוגני חשיבה בתהליך מערכתי

תהליך למידה מערכתי מבקש לפענח את תמונת המצב במובנה הרחב - כלומר כיצד נראית המערכת כפי שאנו מבינים אותה כיום בדגש על השחקנים המשפיעים, הזיקות ביניהם ודפוסי הפעולה המאפיינים אותה. הדרך לפענוח תמונת המצב העדכני כרוכה בניתוח ביקורתי של הנסיבות שעיצבו את המצב הנוכחי (איך הגענו לכאן), זיהוי נקודות העוצמה והחולשה של המערכת, ובהסתכלות לעבר העתיד האפשרי (מהו הפוטנציאל; מהו הכיוון הרצוי לשינוי). כל אלה ישמשו בהמשך כבסיס לפעולה, שתחייב בתורה עדכון של תמונת המצב נוכח ההתפתחויות החדשות.

פיתוח ידע מערכתי רלוונטי יכלול עיסוק במספר סוגיות יסודיות:

#1 קביעת גבולות המערכת

ההחלטה על גבולות המערכת תעצב את תהליך החשיבה כולו, ולכן מדובר בשלב קריטי שיש להקדיש לו מחשבה. אנו נוטים לבחון סוגיות בגבולות מלאכותיים או בגבולות הנגישים עבורנו באופן מיידי (כמו למשל תחום יכולת העשייה המיידית שלנו). צורת החשיבה הזו מובילה לגריעה של נדבכים שלמים מתוך השלם, כך שקשה עלינו לשוב ולייצר היגיון במכלול הגורמים.

תהליך תיחום הגבולות נועד מחד להרחיב את התופעה הנדונה כך שתכיל את ההשפעות המשמעותיות שפועלות על הבעיה הנדונה; ומאידך לא להרחיב את הדיון בבעיה עד למצב שכבר אי אפשר לחשוב או לדון עליה. בתוך כך יש להתייחס לתיחום של הסוגיה במרחב ובזמן:

תיחום מסגרת הזמנים של הבעיה המערכתית

כל סוגיה מערכתית נובעת מאינספור מאורעות שהתרחשו בעבר, והיא מתייחסת לעתיד הנראה לעין. לכן, הניתוח של הסוגיה המערכתית לא יכול להתבסס רק על המצב בהווה. עם זאת, השאלה המשמעותית היא מתי המערכת כמו שאנו מכירים אותה נוצרה. כך, למשל, עיסוק בשאלת של יכולת המוביליות של צעירים אתיופים ילידי ישראל מחייב להבין את השפעות העלייה של דור ההורים על המציאות בהווה.

תיחום אזורי השפעה: זיהוי הגורמים המשפיעים על הסוגיה

מי הגורמים ומה המגמות שמשפיעות על הבעיה שאנו עוסקים בה? כך למשל, אם אנו עוסקים בבעיה של מוביליות של צעירים אתיופים ילידי ישראל יש לקחת בחשבון גורמים שונים  החל מיחסי קהילה-משטרה; ההכרה המדינתית בעליה האתיופית (תקציבים; יום זיכרון רשמי לאלה שלא שרדו את המסע) וכלה במגמות עולמיות רלוונטיות דוגמת עלית תנועות חברתיות כמו black life matters

#2 ניתוח השחקנים במערכות ומערכות היחסים בניהם

בשלב זה, ננסה להבין את ההשפעות של הגורמים אלו על אלו, ואת המתחים והאיזונים המתקיימים. נוכל להסתייע בפרקטיקה של חילוץ לולאות משוב. הניתוח יעשה באמצעות יצירת מפות של השחקנים, האינטרסים, המתחים והזיקות. המפה נדרשת להתעדכן באופן תדיר כדי להמשיך ולתאר את השינוי לאורך זמן, באופן שיכול להשפיע גם על ההגדרה של גבולות המערכת שתוארה לעיל. פריסת הידע על גבי המפה באופן מתמשך תאפשר לנו להעריך את פוטנציאל ההשפעה הממשי של ההתערבות שלנו במציאות.

#3 ניתוח האופן שבו מערכות יחסים אלו נוצרו

כנגזרת מתיחום גבולות המערכת בזמן, אנו נבקש להבין כיצד המערכות שהוצפו בשלב #2. הדרך לעשות זאת הוא ניתוח גנואלוגי, הבוחן את שלבי היווצרות המערכת או הבעיה המערכתית בה אנו דנים.

#4 חילוץ של מודלים מנטליים ופערים

הניתוח הגנאולוגי מאפשר לנו להבחין בין הסיבות שבגללן נוצרו דפוסים מסויימים וגם את הפער למול המציאות בהווה. על ידי כך אנו יכולים להבין את המודלים המנטליים המפעילים אותנו ולבחון את התקפות של הנחות יסודו אלו.

ידע חדש נולד - או מסגור מחדש

בסופו של תהליך החשיבה נרצה להגיע לתוצאה שנקראית מסגור מחדש (reframing). שמשמעותה שינוי של המסגרת באמצעותה אנו תופסים את המציאות. תהליך מוצלח של חשיבה מערכתית חושף הנחות יסוד וזרמי עומק במערכת, ומאפשר לנו לייצר אצלינו מסגור מחדש שיש לו גם ערך מעשי מאוד משמעותי. הביטוי מסגור מתייחס למסגרת (framework) שעמה אנו בוחנים את המציאות, והמסגור מחדש מחליף למעשה מסגרת תפיסתית אחת באחרת. כאשר הוא מתייחס לרכיבי ליבה ארגוניים, תהליך של מסגור מחדש מלווה לא פעם בשינוי פרדיגמה, והוא נדרש ברמה הארגונית כאשר אנו מעוניינים לקדם שינוי:

״תהליכי Reframing הופכים את המערכת המושגית שיצרנו לזמינה לביקורת עצמית, לשינוי ולהעשרה מתמדת לנוכח התנסויות נוספות. בעזרתם   תוכל לשפר את יכולתך לפרש בעיות חדשות והקשרים חדשים ולהעלות תמיהות חדשות.״ ד"ר צבי לניר, פנקס הכיס של השועל (Kindle Locations 3544-3547).

בעוד שלא ניתן לחולל מסגור מחדש בצורה אנליטית ומודעת, השימוש בכלים שנידונו בהרחבה בפרק הקודם, לצד יישום של מתודולוגיות חשיבה מערכתיות מאפשרים לנו לייצר את הקרקע שעליה מתרחש התהליך הזה.

מתודולוגיות מרכזיות

כלים מרכזיים בתהליכי חשיבה מערכתי

תהליך חשיבה מערכתי מבקש לפרוץ את המסגרת הקיימת לחשיבה על סוגיה ולייצר ידע חדש ורלוונטי להקשר בו הוא נוצר. הדרך לשם מורכבת אך קיימים כלים ששימוש בהם יהפוך את התהליך לאפקטיבי בחילוץ הנחות יסוד, דרכי פעולה ויחסי כוחות "סמויים" המעצבים את המערכת.

מושגים והמשגה

אנו משתמשים במושגים כדי לתאר תופעות כלליות מסוגים שונים. המושג הוא צורה מילולית לתפוס תופעה, כלומר היבט שנוגע למספר מרכיבים במשותף. במושג יש היבט של הכללה, שעלול להיות מוגזם, ולכן צריך להקפיד שהמושגים שלנו יהיו בעלי ערך, שהם יהיו מובנים למי שעושים בהם שימוש, ושיהיו מדוייקים ככל הניתן בתיאור התופעה הנדונה.

התהליך של יצירת מושגים חדשים מכונה המשגה. במובנים רבים המשגה טובה צריכה להחזיק את המתח בין שני קצוות – לא להיגרר ל"מוצר סל" כללי, גנרי ושיווקי ("זיהום מושגי")  אך גם לא להצטמצם מדי באופן שייצר מונח טכני, או מובן מאליו ("עוני מושגי").

החיפוש אחר ההמשגה הרלוונטית לתיאור המצב הנוכחי במערכת יכול להיות ארוך. בתהליך הדיוק נעשה לעיתים קרובות שימוש באנלוגיות מושגיות. הכח של האנלוגיה מצוי בכך שהוא משחרר סוגיה מסוימת מתוך הכבלים שבהם היא ארוגה, ומאפשר לראות אותה במבט אחר לאור השוואתה לתחום ידע מוכר. האנלוגיה עשויה במובן זה גם להיות מסוכנת ולכן יש לבחון תמיד את מידת הרלוונטיות שלה, ואת ההבדלים העמוקים שבין הנושאים המושווים.

מפות מושגיות ומפות מערכתיות

בתהליך חשיבה מערכתי נוצרים לאורך הזמן מושגים רבים. אחת הדרכים להתמודד עם המורכבות הקוגנטיבית ולשמר את הידע שנצבר בקבוצה היא יצירת מפות. בין אם אלה מפות שחקנים, מתחים ומגמות, ובין אם מדובר במיפוי המושגים שלנו עצם ההצבה על מפה מאפשרת לנו לקדם את הדיון המשותף ולצייר את מערכת הזיקות בין רכיבי המערכת. ניתן להבחין בין 2 סוגים מרכזיים של מפות: מפה מושגית (מפת פיזור) ומפה מערכתית (מחוללת לפעולה).

מפה מושגית (מפת פיזור)

מפה מושגית פורסת בפני המשתתפים את הידע הקיים בקבוצה ומארגנת אותו באשכולות/שכונות של הבנות. למרות הנטייה הטבעית לקשר בין האשכולות חשוב שלא לסמן בשלב זה את הזיקות והמתחים בין הרכיבים השונים במפה כדי לאפשר לחברי הקבוצה להחזיק במקביל כמה נקודות מבט על המציאות (חשיבה עננית). זהו חלק מתהליך הפתיחה/פרימה של הידע הקיים, ומטרת המפה איננה לייצר בשלב זה טענה קוהרנטית על המתרחש.

מפה מערכתית (מפה מחוללת)

בניגוד למפה המושגית שנועדה לפתוח את תהליך החשיבה, מפה מערכתית אמורה "לכנס" את ההבנות שנוצרו בתהליך. המפה מציגה בהפשטה את זיקות ויחסי הגומלין המרכזיים בין השחקנים, וכן את המתחים הבסיסים במערכת באופן שמאפשר לייצר סיפור קוהרנטי יחסית של המציאות, ולבסס היגיון מארגן משותף לפעולה.

לדוגמה המפה שלפניכם מתארת את שלושת תוכניות הדגל שמשרד החינוך קידם בעשור האחרון בזמנים ובאזורים שונים במערכת החינוך, ומצביעה על נקודת חפיפה אפשרית שתוכל לסנכרן את המאמצים הנפרדים לידי פעולה מערכתית אחודה.

ניתוח גניאולוגי

ניתוח גיניאולוגי למעשה מספר לאחור את המציאות בהווה כדי להבין טוב יותר את תהליכי התהוות שלה. הגינאולוגיה היא לא תיאור היסטורי של מה שהתרחש אלא כלי שאמור לשרת את הקבוצה בהבנה טובה יותר של המציאות הנוכחית, ולאפשר דיון ביקורתי על המערכת כיום.

השאלה ״איך הגענו לכאן״ היא בעלת ערך רב בחשיפה של המודלים המנטליים שלנו. ניתוח גנאולוגי מוצלח יכול לתאר כיצד בשלב מסויים נוצרו מודלים מנטליים שהיו רלוונטיים באותה עת, וכיצד עם השתנות המציאות הם איבדו את הערך שלהם, ועל כן יש ליצור להם השלמות ותחליפים.

ממד משמעותי נוסף שתורמת הגיניאולוגיה הוא תרומה לעושר המושגי בדיון. היא מעניקה לנו שלל אנלוגיות שניתן לעשות בהם שימוש מחודש בהקשר הנוכחי. שאלה קריטית בגנאולוגיה היא מהיכן אנו מתחילים את הדיון, כלומר מה הנקודה המכוננת בזמן שייצרה את המערכת כמו שאנו מכירים אותה.

הבעיות של היום נובעות מן הפתרונות של האתמול. על פי פילוסופיה זו על מנת להניח את התנאים לדיון ביקורתי בעצמנו עלינו לברר תחילה את המקורות של ההיגיון ו"הפתרונות" שלנו היום. לשם כך פותחה שיטת בירור גנאלוגי, שנועדה לחשוף את כשלי הנחות היסוד הסמויות מהעין ולדון בהן דיון ביקורתי. בשיטה זו עסקנו בבירור התפתחות ההיגיון הארגוני שלנו בהתבוננות על ציר הזמן ובחקירה שיטתית של הפער שנוצר בין הנסיבות בהן עוצב ההיגיון הארגוני בעבר לבין הנסיבות הנוכחיות. אביב כוכבי וערן אורטל, מעשה אמ"ן - שינוי קבוע במציאות משתנה, בין הקטבים 2

להעמקה

מאיר פינקל וערן אורטל, כרייה יצירתית מן העבר - בחינה ביקורתית של תפיסות באמצעות היסטוריה התפתחותית, בין הקטבים 20-21, הוצאת מרכז דדו.

מסגרת קינפין

מסגרת קינפין (Cynefin Framework), או "מודל המרחבים" מקשר בין עולם החשיבה המערכתית לעשייה מערכתית. המודל מסייע לארגונים לסווג את מרחבי אי הוודאות בחיים הארגוניים שלהם, ולנהל את פעילותם על בסיס עקרונות החשיבה המערכתית.

המודל נוצר בסוף שנות ה-90 על ידי דייב סנואודן, במסגרת מחקר שנוהל ב-IBM על ההבדל בין צורות ניהול מוצהרות לבין אלו המתממשות בפועל. המודל מציג חלוקה של הסביבה למרחב המוכר (בהקשרים אחרים - הידוע / פשוט), ניתן לידיעה (או מורכב), סבוך וכאוטי. המודל מציג דרכי פעולה שונות בכל אחד מן המרחבים, ומאפשר דיון על התנועה בין המרחבים, כאקט ניהולי מודע וככורח המציאות.

המוכר (Known/Obvious)

המרחב המוכר, או הפשוט (Simple) מתאר את המרחב המוכר שבו מתנהלת רוב העשיה הארגונית. במרחב זה, הסדר, ותהליכי הסיבה והתוצאה גלויים, וכבר פותחו הוראות הפעלה ביחס להתמודדויות היומיות של הארגון. המרחב הפשוט הוא כזה שמאפשר רדוקציה של בעיה למרכיביה, מציאת הרכיבים הבעייתיים, והתמודדות עמם בנפרד. תפקידו של המנהל במרחב הזה, הוא בראש ובראשונה ביצועי (בחיבור בין האתגרים העולים לכלים שבידיו), מתוך חתירה מתמדת להתייעלות במתן המענים.

הניהול במרחב הידוע מושתת על ניהול שרואה את התמונה הכוללת ומבהיר לכל יחידה וגורם כיצד הם צריכים לפעול כדי לסייע לתהליך הכללי (ר' להלן - פס ההייצור). מאחר והידע מאורגן, מוסדר ומקוטלג ניתן לשייך איש איש למלאכתו הספיציפית. לקשר בין היחידות, לעומת זאת, חשיבות פחותה בתוך מכלול זה. כל אלו יוצרים מבנה קלאסי של פס ייצור - רק המנהל (בראש הפירמידה) רואה את התמונה כולה ולכן יכול להכווין את הפעולות מלמעלה למטה.

סדר הפעולות במרחב הידוע

לאור הסדר הגלוי והמבורר של המרחב הידוע, סדר הפעולות הרלוונטי בהתמודדות עם סוגיות מן הסוג הזה הינו:

• לחוש (sense) - לאסוף את האינפורמציה ביחס לסוגיה הנדונה;
• לסווג (categorize) - להתאים את הסוגיה לקטגוריה הנכונה, לאור האינפורמציה שהתקבלה;
• מענה (response) - הקטגוריה מספקת את המענה הטוב ביותר לסוגיה, ולאורה יש לפעול במתן המענה.

המענה באיזור הידוע איננו מצריך הבנה של הסיבתיות של המענה, מאחר והבנה זו כבר מגולמת בכלים הקיימים.

דוגמה: בעיות מהמרחב הידוע

• מערכת של מוסך של רכב - ידוע שיש מכונית ויש חלפים וניתן להחליף חלפים ולתקן את המכונית. לכן, המערכת שווה לסכום חלקיה. כשמגיעה בעיה יש למצוא בארון את קלסר ההוראות הרלוונטי לבעיה הנדונה. המוסכניק איננו צריך לדעת מדוע נדרש לעשות כך או אחרת, אך הוא צריך לדעת היטב לעשות את המלאכה. לכן, הידע המעשי בארגון, חיוני מאוד בשאלות מהמרחב הידוע.
• פס ייצור - האנשים הפועלים בפס הייצור לא צריכים להבין כיצד פועל המוצר השלם, ואף לא את המכלול של פס הייצור. היחיד שלו תמונה מלאה של פס הייצור הוא המנהל/מהנדס המופקד על שרשרת הייצור המלאה. המנהל עסוק בהגדלת היעילות ובהעלמת כפילויות בתהליך. ללא ניהול מדוייק, פס הייצור יקרוס והמוצר לא ייוצר כלל. אין כל אפשרות שפס הייצור ישתנה ייצר מוצר שלא תוכנן מראש (אין אפשרות שפס ייצור לאופנועים יגלה שיצא לו אוטובוס בטעות).

הניתן לידיעה (Knowable)

המרחב הניתן לידיעה או המורכב (complecated)הוא ממלכת המומחים. במרחב זה יש גורמים רבים שמשפיעים על הסוגיה אך מערכת היחסים ביניהם לא מסתגלת/משתנה. ריבוי האלמנטים באזור זה מקשה על איתור מקור הבעיה ומציאת המענה הנדרש, והמענים הקיימים בארגון לא מספיקים. במילים אחרות, אין בנמצא מדריך/נוהל שניתן ליישם אך בשל אופי הבעיה (קשר לוגי בין רכיבים) חקירה מקצועית תניב מענה מדוייק. המענה קיים שם בחוץ, ומי שמספק אותו איננו דווקא המנהל אלא המומחה הנשכר לעשות את עבודת החקירה.

במרחב הניתן לידיעה קיימת חשיבות הן לפוזיציית המנהל, והן ליחסי הגומלין בין היחידות והעובדים. רק מתוך ניהול מדוקדק ומושכל (מראש הפירמידה), ולאור שיתוף פעולה מערכתי ניתן לקדם תהליכים מוצלחים.

סדר הפעולות במרחב הניתן לידיעה

ההיבט המרכזי בעבודה במרחב המורכב הוא האנליזה. אנליזה מוצלחת תזהה את מקור הבעיה, ובהכרח תאפשר לספק את המענה הטוב ביותר לבעיה זו. לכן סדר הפעולות הוא כדלקמן:

• לחוש (sense) - לאסוף את האינפורמציה ביחס לסוגיה הנדונה על מנת שניתן יהיה לספק אנליזה מיטבית אודותיה
• לנתח (analyze) - פירוק של המערכת לגורמיה, הבנת הקשר בין הרכיבים השונים, מציאת נקודות התורפה של המערכת, כדי לבנותה מחדש באופן שמטפל בבעיות אלו.
• מענה (response) - מרגע שזוהתה הבעיה בשלב האנליזה, ברור היכן יש לעשות את העבודה לפתרון הבעיה. לכן, במרחב זה כמעט ולא מתקיים פער בין ההיבט המוצהר והקיים בארגון, כי הבנת הבעיה בהכרח משליכה על האופן שבו יש למצוא את המענה לבעיה זו.

המענה באיזור הידוע מצריך הבנה של תהליך הסיבה והתוצאה, שבלעדיו לא ניתן להבין את הבעיה ולספק לה פתרון.

דוגמה: בעיות מהסוג הניתן לידיעה

• בעיה טכנית במטוס - מטוס מודרני היא מערכת מורכבת מאוד המורכבת מאלפי רכיבים שונים המתחברים יחד למטרה אחת, ונשענים אלו על אלו. תקלה טכנית במטוס משליכה על ההתכנות של בעיה בכל קו הייצור של המטוס המסויים, ומצריכה אנליזה ופירוק לגורמים של המטוס כדי לזהות את מקור הבעיה. פירוק המערכת לגורמים מאפשר להבין את הבעיתיות שמצוייה בגורמים ובקשר בניהם, לאחר שהמקור זוהה על ידי המומחים לדבר, ניתן לפתור את הבעיה המסויימת הזו ולהפוך אותו מכזו שהינה "ניתנת לידיעה" (מורכבת) לבעיה ידועה (ופשוטה), שיש אודותיה הוראות הפעלה.
• ניהול תקציב של ארגון גדול - ניהול תקציב של ארגון רחב מימדים מחייב ניתור של כלל ההיבטים התקציביים של הארגון כדי להבין את שורת התקציב התחתונה. לכן, יש לאסוף ראשית את הנתונה ("לחוש") ולאחר מכן לעשות ניתוח כולל את כלל הרכיבים. רק מתוך הניתוח של מכלול האלמנטים ניתן לקבל החלטות אודות שאלות קונקרטיות בתוך המכלול. לאיש המקצוע (רואה חשבון, מנהל הכספים וכו') יש בלעדיות על החלק של הבנת המכלול.

סבוך (Complex)

המרחב הסבוף הוא זה שבו יש ריבוי גורמים שיש להם יכולת עצמאית לבחור, לפעול ולהשפיע על המערכת באופן שאינו מאפשר זיהוי של סיבה ותוצאה. אין דרך לפרק את המערכת לגורמיה כדי ללמוד אותה, שכן עצם הפירוק משנה את ההיגיון של המערכת. למעשה, רוב המערכות הביולוגיות וכל השאלות הנוגעות להתנהגות אנושית וחברתית הן בגדר סוגיות סבוכות. הסיבה והתוצאה מתגלים במרחב זה רק בדיעבד. בשל כך, המערכת הסבוכה מתאפיינת בהתהוות מתמדת.

האתגר הגדול ביותר במרחב זה, הוא שהגורמים הפועלים יוצרים קשרים ודפוסים משמעותיים ביותר מלמטה למעלה (bottom-up), כך שקשה מאוד לזהות אותם מבעוד מועד ולהשפיע על התהוותם. השינוי לרוב הינו זוחל, וקשה להכיר בו עד שמגיעים לנקודת השינוי (tipping point). אופי השינוי הזה מייצר בדרך כלל בארגונים תחושה של "ענן" מול בעיות סבוכות (לא ברור מה זה ומה עושים עם זה).

למעשה, קשה מאוד לדבר על ניהול במרחב הסבוך, ויש צורך בהרחבת כלי ההשפעה כדי להלום את רוחב האתגרים. המנהל במרחב הסבוך נדרש ללמידה מתמדת והמשגה כדי להבין את ההתהוות מלמטה למעלה. המנהל (בראש הפירמידה) לא יכול לראות את כל התמונה, והדפוסים הנוצרים ולכן נדרש לגשש, ללמוד, ולאור זאת לפעול בהתאם.

סדר הפעולות במרחב הסבוך

• גישוש (probe) - מעורבות בתוך מרחב הסוגיה המאפשרת יצירה של היטלים רבים אודותיה. מעורבות זו מצריכה מגוון של מקורות מידע שונים, כמו גם אופני התרשמות בלתי אמצעיים (ראיונות, תצפיות קבוצות למידה וכו').
• יצירת משמעות (sense) - הגישוש מאפשר לנו לחלץ ידע סמוי ולהתחיל להבין היכן נמצאת הבעיה. בשלב זה אנחנו מחפשים "לעשות היגיון" - לקחת את מכלול ההיטלים, ולהפוך אותו לתובנה מגובשת ומשותפת. יצירת התובנה הזו מצריך תהליך של המשגה שתתאר באופן רלוונטי את המציאות שהתהוותה. משמעות זו, מאפשרת לנו לשוב חזרה עם שאלות מבוררות יותר ולאסוף מידע (sense במשמעות של 'חישה') המתקף את ההבנות שהובנו זה מכבר.
• מענה (response) - בירור הענן מאפשר להגדיר את גבולות המערכת וליצוק לתוכם את הפעולה הרלוונטית שמתחשבת בהבנת היכולות והמגבלות. הפעולה לא מייצרת שליטה על המציאות, אך היא מאפשרת עיצוב מתמשך של המרחב כך שניתן יהיה לאורך זמן להסתגל ולהתאים את פעילותנו, ולחילופין - פעולה ללא מערכת מושגית רלוונטית תוביל על פי רוב לתוצאות בלתי רצויות.

המרחב הסבוך הוא כר פעולה גם למנהיגות ללא סמכות. זו שפועלת באפיקיםבלתי פורמליים ומייצרת קשרים ובריתות עם גורמים רבים כדי לאפשר לאלו לפעול במשולב, גם ללא פיקוח ניהולי ,תוך שימור פוזיציה של הסתכלות רחבה (התבוננות מהמרפסת).

דוגמה: בעיות סבוכות

• המחאה החברתית - המחאה החברתית בקיץ 2011 היתה ביטוי לתהליך מתמשך שלו גורמים רבים מספור. אי אפשר לעשות רדוקציה של תהליך זה להיבט אחד (למשל - יוקר המחיה) או לאירוע אחד (דפני ליף למשל). מנגד, השינוי שהוא חולל בישראל הינו נרחב אף שקשה להצביע עליו באופן ישיר ודטנמניסטי. המענה הממשלתי למול סוגיה זו הינו סבוך מאחר והוא מצריך מענה הוליסטי חדש ולא רק פיתרון של רצף של בעיות מקומיות. בשל כך יש לגשש כדי להבין את מכלול הסוגיה, להמשיג מחדש את התופעות וליצור מתוך כך מענה נרחב.
• יצירת מוצר מנצח - מוצר דגל מנצח איננו מורכב על פי רוב מאספקט אחד, מאחר והוא מצוי במכלול שבין החברה לבין ציבור הקונים הפוטנציאליים. המוצר מחייב התמודדות עם שאלות שונות שמקיימות מתחים בניהם (למשל - מחיר מול איכות) אך גם יצירה של קטגוריה שלמה והוליסטית. לכן, היצירה של המוצר מחייבת הבנה של זרמי עומק חברתיים, מיתוג (שהוא סוג של המשגה) של המוצר, ולא מעט מזל בחיבור עם מגמות גלויות וסמויות.

כאוס (Chaos)

המציאות הכאוטית היא זו שבה הדינאמיות של השינוי איננה מאפשרת יצירה של דפוסים משמעותיים. בשל כך, הגישוש איננו רלוונטי, כי כל מגע עם המציאות מספק היטל על סוגיה אחרת ולאורך הזמן לא נוצרת הבנה של הבעיה. המצב הכאוטי הוא כמעט תמיד זמני, אף שהוא לא פעם אורב בצורה כזו או אחרת מעבר לפינה (מצב המכונה סף הכאוס). במהלך הזמן, הכאוס יהפוך על פי רוב לסבוך, כאשר דפוסים יחלו להיווצר. מנגד, מדובר בכר מושלם לעלייתם של דיקטטורים שמשליטים סדר כפוי על המציאות (מעבר חד למרחב הידוע). הצד החיוני שבכאוס הוא עוצמת ההתהוות והיכולת להשפיע עליה ברגע הבריאה.

הניהול במרחב הכאוטי איננו משמעותי יותר או פחות מכל גורם אחר במערכת. בשל כך, במצבים אלו, יש לפרוץ את גבולות הפוזיציה הניהולית, וליזום פעולות שימצבו מחדש את הפוזיציה הניהולית כרלוונטית בארגון.

סדר הפעולות במרחב הכאוטי

• פעל (act) - בהעדר ידע רלוונטי, יש לפעול כדי להכנס למעורבות ולפעולה מעצבת בזירת הפעולה. פעולה זו נעשית על בסיס תחושות בטן, ידע מיידי ומקרי ומערכת הערכים והאמונות המוקדמת. על כן, לחזון האישי והקבוצתי ערך רב במימוש ההזדמנות לשינוי הסטטוס-קוו שטמונה במצבים כאוטיים.
• יצירת משמעות (sense) - הפעולה והמעורבות שהיא מספקת מאפשרים לנו להתחיל להבין את הסיטואציה כגורם הפועל בתוכה. פעולה זו גם משפיעה בהכרח על ההתהוות, כך שלא ניתן לספק הבנה אובייקטיבית של הנעשה. ההיגיון הנוצר בשלב זה מאפשר להמשיך ולהתאים את הפעולה לנסיבות. לאורך הזמן ניתן יהיה להכנס גם למסלול של "גישוש" ו"חישה" כמו ברביע הסבוך.
• מענה (response) - הידע המעשי הנוצר מן ההתערבות מאפשר את המשך העיצוב של מענה גם ברמה המערכתית. המנהיגות הנדרשת כאן היא כזו המגיבה ברגע הנכון, ומשקיטה את תחושת האנומיה הנוצרת במצבי כאוס. בשל כך נדרשת פוזיציה המצויה בעיקר ברחבת הריקודים ורק לאחר מכן במרפסת.

דוגמה: בעיות מהמרחב הכאוטי

• משבר ארגוני גלוי - כאשר ארגון נקלע למשבר פנימי (ולעיתים אף חיצוני) ברור, אין זמן לגשש ולהבין את כל התמונה, וגם אין תמונה כזו. המנהיג, שהוא לרוב גם בעל הסמכות במקרה זה (גם אם לא העליונה) צריך לפעול במהירות, גם אם לא באופן מותאם ומדוייק, כדי להתחיל להחזיר את הסדר. מתוך הפעולה שלו, המציאות מתחילה להתבהר.
• אירוע אלימות קשה בפנימיה - אירוע אלימות הוא כזה שיש צורך להגיב באופן מיידי לפני שניתן ללמוד את המציאות לאשורה. עם זאת, כל פעולה שנעשית ברגעים הראשונים היא קריטית מבחינת השלכותיה המיידיות והאוחרות. לכן בעל הסמכות באירוע נדרש לדעת לפעול מתוך ידע סמוי אך ברור, המבוסס על תחושות, אינטואיציות ותרגולות עבר.
• מלחמת האזרחים בסוריה - הקושי של מדינות המערב לספק מענה לנעשה בסוריה קשור לאופי הכאוטי של הסכסוך במדינה. אין מנהיגות אחת בצד של המורדים, וקיים חשש מהתמשכות מצב של היעדר כתובת. מנגד, אלו הפועלים במרחב ומעצבים אותו לשיטתם הם אלו הניגשים מתוך אמונות וערכים (ארגוני ג'האד עולמי, איראן וחזבאללה, תנועות מוסלמיות אידאלוגיות, וכן ארוגנים הומניטאריים). ברגע ההתהוות הכאוטי, גורמים אלו יצרו מציאות שבה לא ניתן יותר להבין ולחשוב על המרחב בהעדרם.

אי סדר (Disorder)

במרכז התרשים, מצוי מרחב ה-אי-סדר (disorder). בעוד שהמרחבים מצד ימין הם מרחבים שמתקיימים בהם סוגים שונים של סדר מלמעלה למטה, ואילו המרחבים השמאליים הם מרחבים שבהם מתקיים ארגון עצמי מלמטה למעלה, האמצע הוא המרחב שבו אנחנו לא מצליחים כקבוצה לסווג את אופי האתגר. לאורך הזמן מרחב אי הסדר הולך ומצטמצם, אך תמיד נותר עוד ממנו, שמהווה דלק למחלוקות בקבוצה מחד, ולהמשך הלמידה והפיתוח בעתיד מצד שני.

לקריאה נוספת

• מסגרת קינפין במאגר הידע של דואלוג
• פוסט על מסגרת קינפין בהיבטי סיווג מרחבי אי וודאות בבלוג דואלוג
• מסגרת קינפין - מתודה ליישום בדיון

---

שער: עשיה מערכתית

מבוא לשינוי מערכתי

כפי שכבר למדנו בפרקים הקודמים, תופעת הבעיות הסוררות מייצרת אתגר לכל מי שמבקש להוביל שינויים ברי קיימא – הבעיות המערכתיות לעולם אינן נפתרות והדינמיקה המערכתית עלולה להוביל לאבדן ההישגים ואף לתוצאות הפוכות מאלו המצופות. עם זאת, ניתן לראות כי מנהיגות מערכתית מצליחה להוביל שינויים דרמטיים גם במציאויות סבוכות. כיצד אם כן ניתן לגשת להובלה של שינוי בסדר הגודל הנדרש?

שינוי שיטתי מול שינוי מערכתי

אחד האתגרים המרכזיים בהובלה של שינוי מערכתי היא להצליח לחשוב ולפעול מעבר לרמה השיטתית (סיסטמתית). בגישה שיטתית אנו מכנים את הנסיון להקיף את כלל המרכיבים במערכת ולשנות אותם זה אחר זה. גישה זו עשויה להצליח לעתים, אולם ההצלחה שלה מחייבת השקעה של משאבים אדירים, וכאשר מדובר בתופעות נרחבות היא חסרת תוחלת לרוב. גישה מערכתית לשינוי תבקש לזהות נקודות מפתח שניתן לפעול במסגרתן, באופן התואם את המשאבים, כדי להוביל לשינוי נרחב יותר.

בין חשיבה מערכתית לעשיה מערכתית

חשיבה מערכתית עוסקת בהבנה של מערכות. ההבנה הזו חיונית מאוד כדי שכאשר אנו פועלים נוכל לזהות את הנקודות הקריטיות ולהתמקד בהן, וכן כדי לא לייצר נזקים בלתי רצויים בפעולה שלנו. עם זאת, החשיבה העשייה שונות מאוד זו מזו:

• חשיבה מערכתית נוטה להתבסס על יכולות אנליטיות (אנו מנתחים את המערכת) ואילו אמנות מערכתית היא מעשית ונוטה להיות ״אסתטית״.
• מורכבות מול פשטות – חשיבה מערכתית נועדה לאפשר לתאר את המורכבות ואילו אמנות מערכתית מבקשת להוביל מהלכים פשוטים שיש בכוחם לשנות את המערכת המורכבת.
• הוליסטיות מול מיקוד – חשיבה מערכתית עוסקת במכלול. אמנות מערכתית עוסקת במהלכים ממוקדים שיש בהם כדי להשפיע על המכליל.

ניתן לראות בהספד של הסופר ס. יזהר על משה דיין תיאור ספרותי של היכולת של מנהיגות להוביל אמנות מערכתית בזמן אמת:

תכונה אחת שׁייחדה אותו – ואף זו נתפרשה באופנים קוטביים – היתה יכולת ההכרﬠה המוחצת שלו (בצד רגﬠי ההססנות). בתוך מצב מסוכסך כיוונים, ידﬠ להצביﬠ על שתי הנקודות הﬠיקריות שבסבך, ועל הקו הקצר והישר שביניהן. ב"יומן מﬠרכח סיני׳׳ שלו, מספר משה דיין ﬠל פגישה ﬠם נספח צבאי צרפתי שבא להיװﬠץ בו ולתאם פﬠולה – משה דיין הציﬠ לו דרך קצרה ופשוטה, הקצרה והישרה מכל מה שﬠלה ﬠל דﬠת הצבא הצרפתי, ואיך נידהם אז אותו צרפתי ו"לא יכול היה להחליט אם מוצﬠ לו אבסורד או ביצת קולומבוס”

הרי זה הימור ﬠל חודו של סכין, בין תהום אפלה ובין הפתרון המבריק, כשבודקים מוצאים שלא היה כאן משחק קוביה, לא היסמכות ﬠל האינטואיציה, ולא הפקרות של נפש חסרת מﬠצורים – אלא, חשיבה מהירה ושיטתית, שיקול קר ומפוכח, לא בלי קשב לפחדים ולאתר אות הסכנה – והקצאת הקו הישר כמסקנה הכרחית, בין נקודות המוקד. ס. יזהר, דברים בערב זכרון למשה דיין 19.11.1981.

מושגים מרכזיים בעשיה מערכתית

מושגי יסוד בעשיה מערכתית

במעלה השנים נוצרו גישות ומושגים רבים הנדרשים לחשיבה על שינוי במערכות מורכבות. להלן נסקור מספר מושגי מפתח שיסייעו לנו בהמשך הלמידה:

1. גבולות המערכת וגבולות המערכה – ישנו פער מובנה בין 2 המושגים הללו, כאשר גבולות המערכת נדרשים לשם הבנת המכלול מולו אנו פועלים אולם לא נצליח לפעול על כלל המרכיבים במערכת כדי לחולל שינוי. לכן עלינו להבין מהם גבולות המערכה שלנו, וכיצד העשייה שלנו, שהיא תמיד מוגבלת, הולמת את התנאים במערכת כולה. למשל, אם ארגון גדול מעוניין לשפר את שביעות הרצון של העובדים בו הוא יתקשה לייצר חליפה מותאמת אישית לכל אחד מן העובדים (למשל בשל עלויות תקציביות, צרכים מגוונים ומשתנים לאורך החיים של עובדים שונים, תפקוד רציף ) אך הוא יכול לייצר חליפות גמישות שקשורות לתנאי העובדים (חופשות, פעילויות רווחה) בהתאם לקבוצות גיל, תפקיד וכדומה.
2. נקודות מנוף, מרכזי כובד – בהשאלה מטרמינולוגיות צבאיות, אנו מבקשים שההשפעה במשאבים מוגבלים תהיה כזו שתפעיל השפעות משמעותיות יותר במערכת. אנו מכנים חשיבה כזו כ״מנוף״. מרכז הכובד הוא תיאור של היבט שהמערכת תלויה בו ופעולה עליו תוביל להשפעה על המערכת כולה.
3. מושכים ודוחים – החשיבה על פרקטלים הובילה להבנה שגורם מסוים שיש לו השפעה קבועה במרחב מסויים עשוי למשוך אליו או לדחות אלמנטים מסויימים באופן שמוביל לשינוי לאורך זמן. כך, למשל, ניתן לדון במבחני הבגרות כמושך מרכזי במערכת החינוך שכלל מערכות המשנה (בקרב מורים, הורים וילדים) מתארגנות סביבו. שינוי במצב המושכים עשוי לייצר השפעה בת קיימא. במסגרת זו, שינוי רגולטורי בתחום תנאי הקבלה למוסדות ההשכלה הגבוהה עשוי לחולל שינויי משנה בלמידה העל-יסודית.
4. שינוי התנאים – אנו יכולים לפעול לשינוי של חלק מהתנאים במערכת ולשאוף לכך שהמערכת תסתגל ותשתנה בהתאם. שינוי בתנאים עשוי להיות למשל שינוי באופי הישיבה בארגון ממשרדים אישיים לישיבה בחלל משותף כדי לעודד חשיבה משותפת על אתגרים.

   רמות שונות של עשיה מערכתית - מודל הקרחון

פעולה מערכתית – המפתח לשינוי

שינוי מערכתי לא יכול להתבצע באופן טכני. יש הכרח לקיים מהלך שמעורבים בו אנשים וגופים רבים, שכל אחד מוביל את השינוי בתחומו ובאופן שמייצר מהלך משולב ורב ממדי. המבנה הזה איננו מתוכנן ומנוהל באופן משימתי אך מחייב הנהגה שמוכנה להוביל אותו לאורך זמן. בשנים האחרונות עולות יותר ויותר גישות העוסקות בשינוי מערכתית, דוגמת גישת ה-קולקטיב אימפקט.  

מודל הקרחון לשינוי מערכתי

המודל המכונה מודל הקרחון הוצע על ידי פיטר סנג׳י ושותפים במסגרת עבודה שפורסמה במכון FSG, עוסק בתנאים הנדרשים לשינוי מערכתי ברמה חברתית-ציבורית. המודל מסייע להבין את התחומים שבהם נדרשת פעולה כדי להשיג אפקט של שינוי מערכתית מתמשך.

מבנה המודל

המודל מתאר שלוש רמות של פעולה המכילות את ששת התנאים הנדרשים לשינוי מערכתי. בין המרכיבים הללו מתקיימות השפעות הדדיות משמעותיות, וכאשר לא מבינים את ההשפעות הללו אנו עלולים להביא לתוצאות הפוכות או חלקיות לאלו שביקשנו.

הרמות השונות של הנראות

המודל מחלק את מרכיבי המערכת לשלוש רמות:

• רמה גלויה - הרמה שניתן להבין באופן גלוי על בסיס הצהרות, מעקב אחר הקצאת תקציבים וצפיה בפרקטיקות הנהוגות. ניתן להבין את המרכיבים הללו גם ללא מעורבות משמעותית בנעשה במערכת (למשל באופן מחקרי). השינוי ברמה זו הוא מבני, כלומר נוגע במבנה המוסדות, בהגדרות הפעולה שלהם ובתקציבים שלהם.
• רמה סמויה למחצה - ההיבטים של יחסי הכח בין הגורמים במערכת ומערכות הזיקות והיחסים אינן מוצהרות, אך הן גלויות למחצה למי שיש לו מעורבות מתמשכת במערכת. בשיחה פתוחה ניתן להבין לא מעט מן ההיבטים הללו, אף שהם אינם מנוסחים באופן רשמי. עם זאת ההשפעה של מרכיבים לרוב עוצמתית יותר מאלו של הרמה הגלויה.
• רמה סמויה - רמה זו נוגעת בתשתיות התפיסתיות של המערכת החברתית - השפה, המושגים, התפיסות והנרטיבים הסמויים מהעין אך מניעות את הפעילות האנושית הפרטית והקולקטיבית. הרמה הזו נוגעת לשינוי טרנספורמטיבי, כלומר כזה המשנה באופן עמוק ומהותי את המציאות במערכת.

מרכיבי המודל

• מדיניות (Policies) - היעדים, הנהלים, הרגולציה והתיעדוף מצד הממשלה, המוסדות והארגונים אשר מנחים את הפעילות של הגורם הנבחן ושל גורמים אחרים.
• פרקטיקות (Practices) - צורות הפעולה של המוסדות, הקואליציות והרשתות, וכן גורמים נוספים אשר נועדו לקדם את התהליכים החברתיים והסביבתיים. ברמה פנימית בתוך הגופים, ניתן להכניס לקטגוריה את כלל הפרוצדורות, ההנחיות, וכן התהליכים וההרגלים שאינם בהכרח פורמליים ומרכיבים את העשייה של כל גורם.
• זרימת המשאבים (Resource Flows) - כיצד התקציבים, האנשים והידע, האינפורמציה ושאר הנכסים נאספים ומחולקים.
• יחסי הכח (Power Dynamics) - חלק מן האלמנטים ברמה הגלויה מייצרים ומנציחים את יחסי הכוח בין החלקים השונים במערכת. יחסי הכוח באים לידי ביטוי לא רק באמצעים כמותיים ומדידים (מי מקבל את ההחלטות, כמות משאבים) אלא גם במישורים איכותניים יותר (דוגמת קשב ניהולי, יכולת ליטול סיכונים, אמצעי השפעה רכה על הסביבה וכדומה).
• מערכות יחסים וזיקות (Relationships & Connections) - אפיון של מערכת היחסים בין רכיבי המערכת והדרך בה הם משפיעים אחד על השני.
• מודלים מנטליים (Mental Models) - הרגלי חשיבה: אמונות עומק, הנחות יסוד וצורות פעולה שהן בגדרת מובן מאיליו אשר משפיעים על הדרך בה אנו חושבים, כיצד אנו פועלים וכיצד אנו מדברים. אלה מתקיימים גם במישור הפרסונלי וגם ברמת המערכת.

הפעולה ברמות השונות

פעולה בתווך הגלוי

הפעולה בתווך הגלוי עוסקת בהשפעה על מדיניות, פרקטיקות ומשאבים. רוב הפעולות הממשלתיות ואלו של המגזר השלישי מצויות בתווך הזה. למשל:

• תכנית אסטרטגית למשרד היא שינוי בתחום המדיניות.
• פיתוח תכנית פעולה מסויימת היא שינוי מתחום הפרקטיקות.
• הקצאת תקציב לסוגיה מסויימת, הקצאת תקנים או בנייה של מערכי מידע עוסקים בשינוי בזרימת המשאבים במערכת.

פעולה בתווך הסמוי למחצה

הפעולה בתווך הסמוי מבקשת להשפיע על יחסי הכח ועל מערך היחסים והזיקות. כך למשל:

• תהליכים המסייעת לפתיחת שוק לתחרות משנה את יחסי הכח בשוק. תכנית המסייעת לבני מיעוטים או לתושבי פריפריה להשתלב בעשייה במגזר הציבורי משפיעה על יחסי הכוחות במערכת השלטונית.
• בניה של תשתית תחבורה אפקטיבית לקבוצות אוכלוסיה מודרות עשויה להשפיע על מערך הזיקות שלהן למרכז.

פעולה בתווך הסמוי

ההשפעה בתווך הסמוי נוגעת לשינוי באופן שבו אנשים ומערכות תופסים את העולם. השינוי הזה יכול לבוא לידי ביטוי במאבק על נרטיבים חלופיים, בעיצוב רעיונות מארגנים, ביצירת טאבו על נושאים וכדומה. דוגמאות לשינוי בתווך הסמוי:

• המהלך של תנועת me too ממשיך תהליכים שהתרחשו ברמת המדיניות (בחקיקה) בהיבטי הטרדות על רקע מגדרי אך לא השפיעו על יחסי הכח באופן נרחב. היכולת לעצב את השיח על ידי העמדת נקודת המבט של הנפגעות, תוך הצגת הפגיעה כאירוע מערכתי שאינו מקומי או חד פעמי (לב המושג של ״גם אני / גם לי זה קרה״) סייעה לייצר שינוי במערך הכוחות ובמערכת הזיקות ולבסוף גם על רשויות החקיקה.

זיהוי המודלים המנטליים

הזיהוי של המודלים המנטליים המרכזיים במערכת הוא לרוב מאתגר ביותר. הכלים שנלמדו בפרקים הקודמים (מודל פער הרלוונטיות, חקירה גנאולוגית) עשויים לסייע בהצפה של המודלים ובאתגור שלהם.

לקראת עשיה מערכתית - "הכרת פני השטח"

ניתוח מנופים

המנוף הוא מטאפורה למהלך שיש בכוחו לייצר השפעה משמעותית על המערכת כולה, באופן שבו השקעת האנרגיה בהובלת השינוי קטנה מההשפעה של התוצאה. חוקרת הסביבה דונלה מדווס (Medows) מתארת רשימה של מנופים, מהנגיש ביותר אך משפיע פחות אל המשפיעים ביותר אך קשים יותר לזיהוי והנעה. הרשימה של מדווס היוותה השראה למנסחי מודל הקרחון שהוצג למעלה.

מדווס מתארת סוגים שונים של מנופים בהם מנופים גלויים וקלים יותר לאיתור כמו השפעות פרמטרים מספריים ומדידים דוגמת מיסים, סובסידיות, רגולציה; מבנים המייצרים את יחסי הכוח שמשתנים באופן איטי אך השפעתם משמעותית כמו מבנים שדרכם זורמים ההון והמשאבים או מבנה זרימת המידע. כך למשל שינוי של רשת הרכבות למשל, תאפשר פתיחה של איזורי כלכלה חדשים גם מבנה הגילאים בחברה הוא בעל השפעה מערכתית דרמטית על הנעשה בעתיד. זהו נתון שלוקח זמן רב להשפיע עליו, אך השפעתו מרחיקת לכת; דפוסי ההתנהלות במערכת כגון רמת האוטונומיה או דרגת החופש של רכיבים שונים במערכת ועוצמתם של מעגלי משוב (שלילים או חיובים).

לקריאת המאמר המלא של דונלה מדווס:  Donella Meadows, Leverage Points: Places to Intervene in a System, The Sustainability Institute. 1999

רשימה זו עשויה לסייע לנו לזהות כיצד נוכל להוביל שינוי שאינו עוסק רק בהיבטים המיידיים והנראים לעין אלא בתשתיות המערכתיות, באופן שיאפשר שינוי בכלל המערכת.

הנגדה: איך נזהה הפרעות אפשרויות בתהליך

אחד האתגרים המרכזיים בהובלת שינוי, בראי בעיית הבעיות הסוררות הוא ההבנה של ההשלכות הבלתי רצויות של מהלכים. ככל שמדובר במהלך נרחב יותר, הערך של החשיבה על השלכות אלו משמעותי יותר. אנו מכנים את צורת החשיבה הזו ״הנגדה״.

כיצד נייצר הנגדה?

כדי לייצר הנגדה משמעותית למהלכים מתוכננים, ניתן לפעול בשני אופנים משלימים – בחשיבה אניליטית ובהתנסות במסגרת סימולציה:

חשיבה שיטתית לקידום הנגדה

בעזרת מספר שאלות נוכל לוודא כי ניתחנו את ההשפעה של השחקנים. כדאי לערוך את החשיבה על ההנגדה כתהליך סיעור מוחות יחד עם שותפים לנושא. לפני שמתחילים את הדיון בדינמיקה בעקבות המהלך כדאי לייצר תשתית של חשיבה על המערכת לאור השינוי בהיבטים הבאים:

• מפת שחקנים – אילו גורמים פועלים, מה האינטרסים שלהם וכיצד הם קשורים זה לזה.
• כיצד הם מתארגנים מול הסוגיה שבנדון?
• מי לא מופיע? באיזה תנאים יצטרף?

לאור זאת, מן הראוי לבחון את ההיבטים הבאים:

• כיצד המערכת תגיב למהלך?
• מי יפגע מהמלך וכיצד הוא יתמודד עם פגיעה זו?
• מה הם מנגנוני הפיצוי של הגורמים השונים במערכת לשינוי?
• אילו מודלים מנטליים

לחשיבה השיטתית יש תועלת רבה אך גם מגבלות מובנות. החשיבה האנליטית מתקשה מאוד לזהות קפיצות ושינויי פאזה שמתרחשים בפועל במציאות מערכתית. הכלי שנדרש להשלים את החקירה הזו הוא סימולטיבי באופיו ומפעיל יכולות קוגנטיביות שונות לגמרי.

סימולציה מקדמת הנגדה

כאשר מונח על כף המאזניים שינוי או התערבות בעלי חשיבות, יש ערך רב לחשיבה סימולטיבית הסוגיה. הדרך הפשוטה ביותר היא לבקש ממספר שותפים לשחק שחקנים שונים במערכת לאור השינוי, ולנסות להבין כיצד הפעולות של השחקנים השונים משפיעות על היעדים המבוקשים.

איך מתחילים לפעול מערכתית?

התנאים לשינוי מערכתי

ההבנה של המורכבות של המערכת והקושי לחולל שינוי מחייבת אותנו להבין כי עיתוי הוא היבט מרכזי בהובלת שינוי מערכת. כדי להבחין בעיתוי הנכון ולשמר אותו נבקש להציג מודל מעולמות המנהיגות ההסתגלותית (תפיסה מנהיגותית להובלת שינוי בגישה מערכתית), העוסק בניהול ה״טמפרטורה״ בתהליך. הטמפרטורה היא מטאפורה למצב הלחץ בארגון ובמערכת:

ויסות הטמפרטורה

אחד המאפיינים של עיתוי נכון לניהול שינוי מערכתי הוא מצב שנכנה "ויסות טמפרטורה" כלומר כזו שנמצאת בנקודת ביניים. טמפרטורה נמוכה מתאפיינת ברמת לחץ נמוכה, ומכאן במוטיביציה נמוכה לייצר שינוי, ולהיפך גם טמפרטורה גבוהה מדי איננה מתאימה לשינוי משמעותי. הלחץ הגובר דוחק את המערכת לנקוט בדפוסים מוכרים בעוצמה רבה כדי להחזיר את שיווי המשקל למקום, ולא מאפשר קשב ולמידה משמעותיים.

בין לבין נמצא טווח העבודה ההסתגלותית. גורמי הסמכות יבקשו לשמר את את הטמפרטורה בנקודת האמצע על ידי נקיטה באמצעים טכניים העומדים ברשותם. מי שמבקש לחולל שינוי הסתגלותי חייב לדעת כל הזמן כיצד הוא משאיר את הטמפרטורה בטווח ההסתגלותי וכיצד הוא לא נדחה ממנו - כלפי מטה (בהסטת הקשב ובהסטת המנהיג) או כלפי מעלה (ביצירת אנומיה והפיכתו לשעיר לעזאזל).

מיפוי הסיעות והשותפים

כדי להניע תהליך מערכתי מוצלח יש להבין את מערכת הכוחות שפועלת במסגרתו. ראשית, עלינו להבין את מפת השחקנים. ניתן לעשות שימוש בכלים שנלמדו על מפות ידע, וכן בכלים של דיאגרמת משוב (CLD) כדי לדון בשחקנים השונים, אבל לעתים ניתוח מסוג זה הופך את המפה למורכבת מדי. הגישה של המנהיגות הסתגלותית דוגלת בהצגה של מפת שחקנים פשוטה שמתארת כיצד הסיעות השונות מתארגנות מול האתגר שבליבה. תיאור זה מייצר שקף בצורת פיצה.

 שקף זה מאפשר לנתח כיצד השחקנים המרכזיים מתארגנים מול האתגר שקשור לתפקוד הבסיסי של המערכת (ולכן מכונה אתגר הסתגלותי). הוא גם מאפשר לדון בתפקיד של כל סיעה ביחס לשינוי אותו אנו מבקשים להוביל – האם הם יריבים? שותפים או שותפים פוטנציאלים? בני ברית?

הערך המשמעותי ביותר של המיפוי יהיה כאשר נזהה גורמים שהסוגיה מאוד רלוונטית עבורם אך לא פועלים כיום כשחקנים משמעותיים בסוגיה. הסיעה שאיננה משחקת היא בעלת היכולת המשמעותית ביותר לייצר שינוי אם תכנס למערכת באופן אקטיבי.

התנסות – מפתח הקסמים של השינוי המערכתי

התנסות היא עשייה יזומה שמטרתה למקסם את הפוטנציאלים החיוביים הגלומים בשינוי. השינוי מביא איתו הזדמנויות חדשות רבות, וניתן לברר אותן ללא סיכון רב באסטרטגיית התנסות נבונה.

בעולם של בעיות סבוכות וחוסר ודאות, הדרך להתקדם היא לגשש, להתחיל בנסיונות קטנים שיתנו לנו משוב וידע נוסף על השינוי בעולם. מוצר חדש, שירות שמותאם לעידן הנוכחי, שינוי קטן אך משמעותי באחת מהפעילויות העסקיות – כל אלו יכולים לספק לנו ידע יקר ערך על מה מתאים לתקופה הזאת ומה חייב להשתנות.

נסו להקים אבטיפוס של שירות או מוצר חדש, בדקו איך הסביבה מגיבה והמשיכו הלאה. הקו המנחה הוא ההבנה שהדרך לצמצם את אי הודאות היא לנסות באופנים שונים לפעול מחדש במציאות, וכך להגדיר מחדש מהן הפעילויות העסקיות הרלוונטיות של החברה לתקופה הנוכחית.

ההתנסות היא הגישוש האולטימטיבי. אנו פועלים לא רק כדי לבחון את תוקף ההשערות שלנו, אלא כדי ללמוד ולהבין את המערכת ואת יכולותנו בה מעבר למה שבכלל יכולנו לשער. ההתנהגות ה״קרחונית״ של מערכות לא מתמקדת רק במטאפורה כפי שלמדנו אותה במודל לעיל. ההיבטים הסמויים של המערכת נחשפים כמעט תמיד, ובאופן מספק, רק כאשר תהליכים מתרחשים בפועל. אנו מתנגשים בקרחון, באופן מודע וזהיר, כדי להבין טוב יותר ולדעת כיצד נוכל להשפיע עליו.

מודל מערכתי לאסטרטגיה

המודל המערכתי לחשיבה האסטרטגית מסייע בגיבוש מפה אסטרטגית המחברת בין זהות הארגון, יכולות ונכסי הארגון, לבין הסביבה בה הוא פועל והיעדים אותם הוא מנסה להשיג. הייחודיות של המודל היא בפיתוח תפיסת השפעה ופעולה שהיא מערכתית בבסיסה, כלומר חותרת להלימה וחיבור בין סביבות הפעולה והיעדים.

הנחת המוצא של המודל היא שאסטרטגיה מושתתת על היתוך דינמי בין שלושה היבטים: המערכת שלנו (הבית); המערכת שמסביבנו (הסביבה); ומה אנחנו רוצים (האפקט). הוא דינמי כי שינוי בכל אחת מהרגליים משפיע ומחייב שינוי בשתי הרגליים האחרות.

מקורות המודל

ניתן לטעון כי הנחות היסוד שבבסיס המודל שואבות מההגדרה שהניח פיטר דרוקר ביחס למהות של אסטרטגיה כ״תיאוריה של הארגון״ ואשר צריכה לעמוד בתנאים הבאים (במקור יש תנאים נוספים שאינם רלוונטיים להיבטי הגיבוש):

1. הנחת היסוד כי הסביבה, המשימה ויכולות הליבה צריכות להיות בהלימה למציאות
2. הנחת היסוד כי כל שלושת המרחבים האלו צריכים להיות בהתאמה אלו לאלו.

כלומר, דרוקר מבין כי האסטרטגיה קשורה בחיבור של ההבנות על הארגון שלנו, על הסביבה המשתנה, ועל היעדים שלנו, וחותר לקוהרנטיות בן המרכיבים השונים.

מבנה המודל

המודל מבוסס על בחינה של שלושה קודקודים:

• בית - המערכת שלנו, המרחב שבו יש לנו השפעה ניהולית רבה
• סביבה - המערכת הסובבת אותנו שבו אין לנו השפעה ניהולית
• האפקט הרצוי - השינוי שאנחנו רוצים לקדם בעולם.

בנוסף, המודל מאפשר לדבר על הוקטורים שבין הרכיבים (למשל בין הבית לסביבה או לאפקט), וליצור מתוך כך את הרעיון המארגן שבאמצע המשולש.

בית, אפקט וסביבה

הדיון בכל אחד מרכיבי המערכת לבדם מוליד עקרות ארגונית.

עבודה עם הבית לבדו מייצרת יעילות שאיננה קשורה לאפקטיביות, ועלולה להוביל למצב הרווח של "פול גז בניוטרל" (מרחב זה הוא הדיון הקלאסי של היועץ הארגוני/הנדסת תעשיה וניהול).

עבודה עם האפקט לבדו (או בשפה הארגונית הקלאסית - החזון, הייעוד) עלולה להוליד דיון עקר שאיננו מחובר למציאות הארגונית הוא במערכת החיצונית (בשוק, עם הלקוחות וכיוב׳), ומעמיק את הפער בין הרובד הממשי לרובד המילולי המוצהר.

עבודה עם הסביבה לבדה, עלול לייצר שיח מפותח אודות המערכת החיצונית אשר איננו מתקשר למצב הקיים בארגון ולא מקדם פעולה או מטרה משמעותית (זה מרחב העבודה הקלאסי של הייעוץ האסטרטגי).

המודל מאפשר לדון במכלול ההיבטים האסטרטגיים של הארגון, ולפתח מענה משולב מיטבי. עבודה עם המודל מכריחה אותנו להבין את הנכסים הייחודיים שלנו, את האתגרים וההזדמנויות שבמערכת החיצונית, וכיצד שוזרים את ההיבטים הללו יחד כדי להשיג את המטרות הארגוניות. בכך, הוא מפקיע את הדיון משיח ניהולי צר שבו היעדים אינם קשורים להקשר הרחב, או שההקשר הרחב מונע קידום אפקט משמעותי. בכך, המודל מסייע בגיבוש רעיון מארגן מערכתי השוזר יחד את ההבנות על המערכת שלנו, המערכת שסובבת אותנו וחיצונית לנו, וביחס לאפקט אותו אנחנו מנסים לקדם.

דוגמה

עמותה המבוססת על סיוע למשקי בית המצויים במצוקה כלכלית עקב ניהול פיננסי בעייתי מצויה במשבר תזרימי. ברקע לכך שינוי שמתחולל בשיח הציבורי בישראל בעשור האחרון, אשר נותן דגש משמעותי לנושא ניהול פיננסי מושכל של משקי בית. שינוי זה מוביל ליצירת שוק רווי (שינוי בסביבה), המוביל לירידה בערכה של העמותה (שמתקשה להוביל את השיח או למצב את עצמה במרכזו). שינוי מעין זה, מחייב שינוי באפקט אותו מבקשים לחולל (למשל - מסיוע ישיר לניהול משקי בית לעבר הובלת תרבות של ניהול כלכלי בריא), ובהכרח גם שינויים מבניים ב'בית'.

העמוד מבוסס על המודל המערכתי לאסטרטגיה, מאגר הידע של דואלוג.

---

שער: יציאה לדרך

״הפסוקים שלי [...] כל מי שמבין אותי מזהה אותם בסופו של דבר כחסרי שחר, כשהוא נוטלם, כשלבי סולם, כאשר - באמצעותם - טיפס ועבר מעבר להם. (צריך הוא, נאמר, לעבור ולצאת ולהשליך את הסולם לאחר שעלה בו.).״ ויטגנשטיין

המדריך לחשיבה מערכתית מבוסס על ידע תיאורטי רב - על מחקרים ועל פיתוח ידע של רבים שחשבו באופן מעמיק על מערכות ועל הדרכים להשפיע עליהן. הוא גם מבוסס על נסיון מעשי בהנעת תהליכי חשיבה ושינוי. אבל ידע מערכתי לא ניתן להעברה דרך קריאה או הרצאה פרונטלית. ואם הגעתם עד כאן אתם גם מבינים למה: הרכיב הסמוי במערכות סבוכות הוא לב העניין; כל מערכת שונה מחברתה וכל רגע מייצר הקשר ייחודי; המרכיב התפיסתי משבש את היכולת שלנו להבין את המציאות לאשורה. לכן לא ניתן פשוט לעשות העתק הדבק בלי להבין לגמרי. אין כאן נוסחה להצלחה מערכתית, אלא הבנות שצריך לתרגם אותן כל פעם למציאות הייחודית.

ולכן פרק הסיכום הוא למעשה יציאה לדרך עם הזמנה לחזרה: שום דבר לא יובן עד שלא נתנסה בו. אבל ההתנסות איננה מספיקה ללא בחינה מעמיקה ועיבוד. לכן בפרק היציאה לדרך אנחנו רוצים להזכיר את המטאפורה הנהדרת של פרופ׳ רונלד חפץ שפיתח את גישת המנהיגות ההסתגלותית: מנהיגות מחייבת להיות מסוגל לעבור מרחבת הריקודים (מרחב העשיה, איפה שכל האקשן מתרחש) למרפסת (המקום שממנו ניתן לראות את התמונה הרחבה) וחוזר חלילה. הבעיה שלנו היא שהמרפסת ורחבת הריקודים הולכות ומתרחקות זו מזו - העולם המערבי מקדש את ההפרדה בין אנשי המעשה (הפרקטיקנים) ואנשי החשיבה (חוקרים, הוגים, תיאורטיקנים ואנשי רוח). וכשהן מתרחקות אנחנו מאבדים את היכולת לייצר מנהיגות שמניעה שינויים אפקטיביים ומחזירה למערכות את הרלוונטיות שלהן שתמיד הולכת ונשחקת.

והדרך לממש את התנועה בין המרפסת לרחבת הריקודים היא בשילוב של עשיה, והתנסות מתמדת, לצד תהליכים של חשיבה ולמידה. לכן ההזמנה לצאת לדרך היא גם ההזמנה לחזור לכאן עם המחשבות שלכם בהמשך. למעשה אנחנו גם מאוד נשמח לשלב אותם (גם אם לא ברור לנו איך בדיוק). אבל אתם יותר ממוזמנים לכתוב לנו ואנחנו נמצא את הדרך.

וקצת אזהרות לפני שיוצאים לדרך

יש טעויות שאנשים שאוהבים חשיבה מערכתית עשויים למעוד בהם בקלות רבה יותר. כשיוצאים לדרך חשוב מאוד להזכיר כמה מתוכן כדי להיות עירניים:

צל הרים כהרים

חשיבה מערכתית מנסה להציב זרקור על התופעות הסמויות שנמצאות ביסודות של המערכות שאנחנו פועלים בתוכן. אנחנו לרוב רואים רק את קרום הארץ, ומתחתיה הלבה גועשת. אבל בגלל הנטיה שלנו לזהות תופעות, להקיף מקרים שונים בקו ולזהות מגמות, אנחנו עלולים לזהות צל הרים כהרים. לא כל מחשבה שלנו היא תיאור מערכתי, חייבים לחכך את התובנות שלנו במציאות ועם אנשים אחרים כדי לראות מה קורה במפגש, ולשים את ההבנה המערכתית שלנו תמיד בעירבון מוגבל.

לא הכל מערכתי וסבוך

יש אוסף של סוגיות שהן פשוטות, או ניתנות להתרה גם אם הן מאוד מורכבות. ההבחנה בין סוגיות שמחייבות את החשיבה המערכתית שלנו, לבין כאלו שדורשות את הכלים התעשייתיים והמדעיים המסורתיים מחייבת בעצמה יכולת של ביקורת מערכתית, והיא לא תמיד פשוטה.

מתודולוגיות הן עזר, לא פתרון

אנשים שאוהבים לחשוב מערכתית נוטים גם להתאהב במתודולוגיות ומודלים. אנחנו צריכים תמיד לזכור שהמציאות תמיד חומקת ממודלים, ותהליכים לא מתכנסים תמיד למתודולוגיות היפות שלנו. וכשזה לא מצליח זה פתח מעולה להבין את המערכת טוב יותר.

זיהום מושגי

כן, אנחנו חושבים באמצעות מושגים. בוודאי. ואנחנו חושבים טוב יותר על מערכות כאשר אנחנו מצליחים להמשיג. אבל כשהמשגנו יצרנו שפה שהיא רק שלנו, ובגלל הנטיה שלנו להמשיג אנחנו עלולים לגרום למילים ולשפה לאבד את הערך שלה. והנזק של התהליך הזה עלול להיות הרבה יותר גדול ממה שנראה לנו. מושגים גם נוטים לברוח מההקשר המקורי בו נוצרו ולהשפיע על תחומים אחרים (חשבו למשל על הזואולוג העלום שטבע את המושג ״מרחב מחיה״ וגילה שהנאצים החליטו לממש אותו כאסטרטגיה). לכן צריך להיות מאוד מדודים וזהירים בשימוש שלנו במושגים כדי לא לפרק את השפה שהיא אחד היסודות שעליו אנחנו צועדים.

להאמין מדי בהבנות שלנו

המבנה של חשיבה מערכתית ואז עשיה מערכתית מגלם הבנה שאם הבנו משהו נוכל גם להשפיע עליו. המבנה הזה קיים, בודאי, אבל לא תמיד מה שאנחנו מבינים נכון או שלם מספיק. ואז אנחנו עלולים לפעול על בסיס הבנות חלקיות וליפול בבורות הרבים שנמצאים במציאות. קשה מאוד להתמודד עם השאלה הזו, אבל כדאי לגייס את ההתנסות כדי להבין מה אנחנו מפספסים, מה אנחנו לא יודעים עדיין, וכיצד נצליח לדעת טוב יותר.

יאללה. חפרנו

המסע לא התחיל כאן, אם הגעתם למדריך הזה זה אומר שכבר הבנתם דבר או שנים על מערכות. אבל אנחנו מקווים שהמדריך היה פרק משמעותי במסע שיעזור לכם לנווט במעלה הדרך. תזרקו לנו קצת פירורי לחם על האדמה הלא סלולה שתצעדו עליה כדי שגם אנחנו נצליח להמשיך ולנווט.

איפה נוכל ללמוד עוד?

• מאגר הידע של דואלוג - לא מעט מהנושאים שמופיעים במדריך נמצאים במאגר באופן מורחב יותר. אתם מוזמנים להכנס, לחפש ולשוטט בין פריטי הידע השונים במאגר.
• הספריה של דואלוג - בספריה שלנו (כן כן, יש גם ספריה פיסית) יש ספרים שמאירים את תחום החשיבה המערכתית מכיוונים שונים. ממליצים לקחת את אחד הספרים האלו למסע, לפי האתגרים שלכם.

---